Управление проектами.РУ

Управление проектами.РУ
Сообщество тех, кто умеет или хочет научиться
хорошо управлять проектами
28 июня 2019 Все для начинающего РМа
509 0

Компетенции руководителя проекта

Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, РМЕ, PRIME

Ключевые компетенции руководителя проекта

Дальше я расскажу про ключевые компетенции с точки зрения PMI, но пока – перечислю то, что лично я считаю критическим для руководителя проекта в ИТ. Компетенций очень много (у меня есть список, в котором их более 200), поэтому ограничусь топ-10.

Итак, ключевые компетенции руководителя проекта:

  1. Ориентация на результат – все (ну или почти все) пишут это в резюме, но по факту таких людей очень и очень немного.
  2. Знание базовой теории – сертификат PMP необязателен, но без понимания сути управления рисками или того, зачем нужен устав – это так себе РМ.
  3. Умение видеть лес за деревьями – такой helicopter view, понимание проекта как на детальном, так и на высоком уровне, начиная от мотивации стейкхолдеров и заканчивания последствиями принимаемых на проекте решений.
  4. Минимальное понимание экономики проекта – для чего он делается, какие выгоды принесет, сколько на него будет потрачено (как денег, так и ресурсов), где точка безубыточности и проч. Не всегда нужно в явном виде (сказали – делай!), но для выстраивания приоритетов – бесценно.
  5. Использование Win-Win подхода – в 99% компаний РМ будет работать в матричной структуре, поэтому умение строить долгосрочные хорошие отношения – наше все.
  6. Базовое знание отрасли – нельзя руководить разработкой, не зная, что такое сервер и зачем нужно тестирование.
  7. Работа с командой – у РМа должны быть хотя бы минимальные навыки работы с людьми, без “я начальник – ты дурак”.
  8. Работа со стейкхолдерами (включая спонсора и топ-менеджмент) – без комментариев.
  9. Стрессоустойчивость, быстрое реагирование – РМ, впадающий в депрессию после любого “на меня наорал спонсор” или “у меня тут сбежало сразу 2 ведущих разработчика”, долго точно на этой позиции не протянет.
  10. Коммуникацияуправление коммуникацией в проекте вовремя и качественно – наше все.

Компетенции руководителя проекта по PMCDF

У PMI традиционно есть свое мнение о том, как выглядят компетенции руководителя проекта, и изложены они в PMCDF (Project Manager Competency Development Framework – Third Edition), которое можно купить на сайте PMI. Это третье и самое “молодое” издание, предыдущая вторая версия выходила еще в 2007 году.

По PMCDF компетенции руководителя проекта делятся на 5 категорий:

  1. Знание проектного управления – понимание и умение применить на практике существующие  инструменты проектного управления.
  2. Личные компетенции – те самые soft skills, от эмоционального интеллекта и работы с командой до построения взаимоотношений со спонсором и искусства презентации.
  3. Результативность – даже если РМ знает все об управлении проектами, обвешан сертификатами, но проекты при этом проваливает один за другим, то с компетенцией “выполнение реальных проектов” у него явно проблемы.
  4. Знание отрасли – как мы уже не раз обсуждали, теория теорией, но без понимания специфики отрасли, в которой ты делаешь проект – никуда.
  5. Организационные компетенции – знание специфики и процессов конкретной организации, умение в ней работать.

Картинка из гугла

Из перечисленных компетенций только 3 первых относятся непосредственно к управлению проектами и рассматриваются в стандарте.

Предполагается, что развитие идет по 3м направлениям:

  1. Знание проектного управления – может быть оценено на экзамене PMP, поэтому стандарт на этом не фокусируется.
  2. Результативность – может быть оценено по принятой в компании шкале, либо для этого у PMI тоже есть отдельный стандарт.
  3. Личные компетенции – вот вокруг них все и крутится, приведена определенная категоризация личных компетенций (профессионализм, лидерство, менеджмент, коммуникация и проч.) и даны шкалы для оценки.

Для развития компетенций руководителя проекта стандарт PMCDF предлагает 3 стандартные шага:

  1. Провести самооценку (используя ту же диаграмму-паутинку, которая приведена в примере выше)
  2. Составить план развития.
  3. Следовать ему и переодически делать повторную оценку.

На мой взгляд – для развития личных компетенций – не самый плохой вариант, но полной картинки компетенций руководителя проекта точно не даст, т.е. “волшебной таблеткой” не является.

Матрица компетенций руководителя проекта

Но это все была теория, а что делать на практике, как определить компетенции конкретного руководителя проекта? Для этого можно использовать матрицу компетенций руководителя проекта – достаточно простой инструмент, который позволит получить срез компетенций в проектном офисе и понять, кому и куда нужно развиваться (или кого нам нужно нанимать).

Очень часто организацию проектного офиса начинают с попытки сформировать матрицу компетенций РМов, написать должностные инструкции и проч. вместо работы над выгодами, которые он принесет организации. Да, компетенции – это важно и нужно, но не на самом старте, когда еще ничего не понятно, это будет теория ради теории.

При составлении матрицы компетенций руководителя проекта лучше ориентироваться не на стандарт или какие-то шаблоны, а на понимание того, какие компетенции нужны именно в вашей организации, чтобы успешно делать проекты.

Последовательность составления матрицы компетенций руководителя проекта:

  1. Составляем перечень всех областей знаний, в которых РМ должен быть компетентен, детализируем их до того уровня, который можно оценить. Например: Бизнес-анализ -> Сбор требований -> Проведение интервью с пользователями или Управление проектами -> Управление закупками -> Работа с подрядчиком -> Постановка задач сотрудникам подрядчика. Степень детализации – только на ваш выбор. Кстати, удобнее делать матрицу в MindManager, а потом выгрузить в Excel уже, так как в процессе компетенции много раз будут “переезжать” из одного раздела в другой.
  2. Разрабатываем шкалу освоения компетенций, например Вообще не в курсе -> Что-то слышал -> Знаю теорию, но не более того ->  Использую в работе -> Могу научить соседа. Шкала, опять же, зависит от ваших потребностей.
  3. Для каждой компетенции проставляем желаемый (эталонный) уровень для РМа в вакууме. Например, для Постановка задач сотрудникам подрядчика идеальный РМ имеет уровень компетенции Могу научить соседа, а вот для Проведение интервью с пользователями уровня Использую в работе или даже Знаю теорию, но не более того более чем достаточно, все-таки РМ – это не бизнес-аналитик, сертифицированный IIBA.
  4. Если штат уже набран, то для каждого РМа проставляем его текущий уровень компетенции и сравниваем с желаемым. В случае, если между ними есть разрыв – составляем план действий, чтобы этот разрыв сократить. Сокращать, понятное дело, надо на 1 шагу, не рассчитывая, что из Что-то слышал человек внезапно за месяц перейдет в Могу научить. Если штата еще нет – у вас теперь есть отличный инструмент для составления описания вакансии и должностной инструкции.
  5. PROFIT!!! Теперь у вас есть матрица компетенций руководителя проекта!
Пример кусочка из той матрицы компетенций, которую использую я (целиком – интеллектуальная собственность компании, сорри):
Всего у меня 250 компетенций и шкала из 4 уровней их освоения.
Как и любой инструмент, матрица требует регулярного обновления. Лично я обновляю по своему проектному офису раз в полгода, и по составу компетенций и по самим компетенциям РМов.

комментарии

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: