Что делать, если спонсор не дает вам принимать решения?

Очень здорово получать письма от читателей! Обычно я отвечаю просто по почте, но так как количество писем растет – решила ввести новый тэг “вопрос из зала”. С ним я буду публиковать те посты, в которых содержатся ответы на вопросы, заданные с использованием формы обратной связи, в комментариях или по почте, если посчитаю, что этот ответ может быть интересен широкой аудитории. Важно – если вы отправляете вопрос, но не хотите, чтобы он был опубликован – обязательно укажите это в письме!

Наш сегодняшний вопрос:

Добрый день! Вопрос такой: в гос. учреждении внедряется проектное управление. Куратор проекта все решения принимает сам, ПМу не дает ничего делать и держит его скорее как администратора проекта. Как бы вы поступили в такой ситуации?

У меня очень мало опыта работы с государственными учреждениями, но не думаю, что для данного кейса тип компании или даже тип проекта имеет значение.

По факту мы имеем очень часто возникающую ситуацию – спонсор (он же куратор) проекта не дает РМу возможности руководить проектом, вмешивается в любую мелочь, давит авторитетом, принимает за него решения. Спонсора, как менеджера достаточно высокого уровня, неумение делегировать, конечно, не украшает, но выбора у РМа, к сожалению, нет.

Думаю, такая ситуация случалась в работе у любого руководителя проектов, и ничего уникального в ней нет. У меня точно случалась, не раз и не два. Что же можно сделать?

Вариант 1. Манипулятивный.

Если говорить о действующих, но не очень “белых” методах – то можно постараться перетянуть одеяло на себя (потихоньку), т. е. минимизировать участие спонсора во встречах по проекту, ограничить объем доступной ему информации (никаких деталей!) и приходить к нему с готовым набором своих решений с перечислением их плюсов и минусов, чтобы он выбрал из них то, которое посчитает наиболее правильным.

Таким образом он постепенно учится доверять РМу и понимать, что это не просто “назначенная девочка из ИТ-отдела”, а вполне грамотный специалист. А также он постепенно теряет тот уровень информированности, который необходим ему для принятия оперативных решений, и, возможно, принимает несколько таких решений неверно, во вред проекту. В итоге оперативное руководство остается за РМом, стратегическое – за ним. И все довольны.

Если легко и просто лишить спонсора ненужной ему информации не выходит – то имеет смысл загрузить его оперативным управлением и этой информацией настолько, чтобы у него не было времени на другую свою работу. Рано или поздно (скорее, рано) он все равно перестанет с этим объемом справляться, и процесс повернется вспять.

Вариант 2. Честный.

Если манипулировать людьми РМ не умет, не хочет или корпоративная культура этого не допускает – то остается только разговоры разговаривать, но сначала нужно понять, является ли спонсор его руководителем или нет.

Что бы делала я:

• Если бы это был мой руководитель – я бы поговорила с ним, спросила, как он видит роль РМа в этом проекте и зачем я ему тут нужна. И дальше действовала в зависимости от ответа. Если “писать бумажки и собирать встречи” – то я бы пошла искать новую работу, если бы для меня было важно расти как РМ в этой компании. Или успокоилась и писала бумажки, если текущая работа имела бы для меня какие-то неоспоримые преимущества перед профессиональным ростом (например, у меня трое детей и ипотека, а тут платят очень много). Если спонсор все-таки ожидает, что я буду выполнять роль РМа – я бы на конкретных примерах постаралась показать, что мне нужна бОльшая зона ответственности и больше самостоятельности в принятии решений, чтобы я могла расти профессионально и оправдывать его ожидания.
• Если спонсор мне не начальник (т. е. я работаю в матрице) – то можно сначала поговорить, а если толку не будет – то ныть и эскалировать своему руководителю, требовать разделения полномочий на управляющем комитете, который как раз и призван разрешать бизнес-конфликты и выдавать полномочия.
• Особый случай – если Спонсор на стороне Заказчика, а я – на стороне Исполнителя, но тут сделать ничего нельзя, время эскалировать на руководство и решать, что делать дальше – слепо выполнять волю спонсора под его ответственность или останавливать проект.

Учитывая то, что в вопросе от читателя в организации идет не просто абстрактный проект, а именно внедрение проектного управления – очень удобно построить разговор именно от этого, мол, мы внедряем проектное управление, а его основа основ – это наделение РМа необходимыми для работы полномочиями… И так далее.

Подготовительная работа

Какой бы метод не был выбран, оглядываясь назад, я бы сейчас  в подобной ситуации, перед тем, как начать действовать, в первую очередь попыталась бы проанализировать, что именно мне не нравится в сложившейся ситуации. Может, дело совсем не в том, что меня ограничивают в принятии решений?

Например:

1. Мне лично неприятен этот человек, и все? Меня раздражают его попытки покомандовать, особенно если он не является моим руководителем?
2. Он принимает некомпетентные решения, которые вредят проекту, а это проект важен для моей карьеры и моего будущего в этой компании?
3. Проект имиджевый, в компании все о нем знают, и вы хотите, чтобы лавры за работу по нему достались вам, а не спонсору?
4. Вы здесь, чтобы расти профессионально, а в роли администратора это невозможно?
5. Вы боитесь, что потом, в случае провала, вину за него свалят на вас, как на формального руководителя проекта, хотя решения принимали не вы?
6. И т.д.

В зависимости от ответа на этот вопрос я бы уже начала строить стратегию дальнейшей работы. Например, если дело только в личной неприязни – возможно, самое время успокоиться, выдохнуть и вспомнить, что вы на работе?

Во вторую очередь я бы задумалась – что именно движет спонсором, и почему он так себя ведет? Потом попробовала бы свои догадки подтвердить и, если они правильные – действовала бы в соответствии с ними.

Навскидку, какие могут быть варианты?

1. Спонсору нужен нормальный РМ, он не хочет сам ничего за вас решать, но считает, что вы с этой ролью не справляетесь, и поэтому “подруливает” проектом сам? Поможет как минимум откровенно поговорить, рассказать, что проект для вас важен, что вы делаете и будете делать все возможное, и что вам нужно больше свободы в принятии решений, чтобы а) разгрузить спонсора б) расти самому. Можно предложить первое время согласовывать с ним все свои решения, чтобы у него оставалась точка контроля. Если вы адекватный профессионал – спонсор это со временем увидит и вмешивать в работу “в поле” перестанет.
2. Спонсор делает это из каких-то личных амбиций, не имеющих отношений к разумному, доброму, вечному? Например, привлекает повышенное внимание к своей персоне, т. к. проектом интересуется генеральный директор, и человек хочет перед ним выслужиться? Если ситуация в целом вас устраивает – поможет договориться о разделении полномочий. Пусть спонсор ходит на встречи с генеральным директором, вы ему всю информацию перед встречами будете передавать. И он доволен, что не нужно делать лишней работы, и к вам вернулись ваши полномочия.
3. Спонсор просто не умеет делегировать задачи (тогда, скорее всего, он сравнительно недавно на своей должности)? См. п.1.
4. И т.д.

Надеюсь, я ответила на вопрос. Однако это частное мнение одного человека, поэтому я буду очень рада, если читатели предложат в комментариях свои варианты нашему коллеге.

Напомню, что задать вопрос или предложить тему для поста можно через форму обратной связи или в комментариях.