Управление проектами.РУ

Управление проектами.РУ
Сообщество тех, кто умеет или хочет научиться
хорошо управлять проектами
24 ноября 2022 Из жизни РМа Немножко психологии
0

Про влияние без полномочий

Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, ICP-PPM

В 90% случаев руководитель проектов работает в матричной структуре и не имеет прямых подчиненных, что накладывает свой отпечаток на выбираемые способы управления командой проекта. И самый частый вопрос – как вообще можно управлять людьми, не имея никакого официального влияния на них?

Когда-то давно, году в 2012 или 2013, компания внезапно решила на мне не экономить и отправила меня на двухдневный курс «Управление проектами без полномочий». Вопреки ожиданиям, курс оказался полезным, многие заметки, сделанные тогда, я до сих пор иногда перечитываю, и вот решила опубликовать в формате тезисов.

Понятно, что прямо «управлять без полномочий» на курсе я не научилась, он был скорее про образ мыслей и подходы к взаимодействию, которые не раз мне пригодились потом в профессиональной деятельности, ну и про пару небольших лайфхаков.

Поехали!

Основные тезисы курса:

Излучайте позитив – вечно ноющий руководитель проекта, у которого все не так, заказчик сам не знает, чего хочет, ресурсов не хватает и т.д., не вызывает никакого желания спасать мир под его руководством. Да и вообще не вызывает желания лишний раз с ним контактировать и заряжаться негативом. Задача руководителя проекта – вдохновить сотрудника идти сквозь тернии к звездам, а негативить лучше на приеме у психолога.

Четко ставьте задачи – не секрет, что часто прокрастинацию у сотрудников вызывает отсутствие четкой постановки задачи, так как для этого нужно сделать определенное умственное усилие, чтобы понять «а что делать-то надо?». Мозг этому всячески противится, задача откладывается, время идет. Четко поставленная задача, напротив, мотивирует ее сделать, закрыть и получить свою дозу дофамина от поставленной «галочки». И это не говоря уже про то, что качество результата тоже, скорее всего, вырастет.

Сама форма постановки задачи тоже важна – когда нет возможности сказать «это делаешь ты, и точка», формулировка должна быть намного мягче и, возможно, даже построена в виде просьбы и объяснения, почему это так важно и нужно, хотя, конечно, этот момент сильно зависит от корпоративной культуры конкретной компании.

А еще при постановке задачи не забывайте про промежуточные вехи – основу управления проектами, которая становится особенно важной в случае с управлением без полномочий. Корректно поставленные сроки контроля промежуточного результата значительно снижают риски и дают повод для лишнего контакта даже с самым неконтактным сотрудником.

Вовлекайте сотрудников в проект – делайте так, чтобы сотрудники не механически делали работу, а понимали, в чем ее ценность и как она влияет на итоговый результат. Рассказывайте, показывайте, благодарите за вклад. «Создаем номенклатуру для мгновенного автоматического заказа недостающих запчастей самолетов, чтобы вылеты не задерживались ни на минуту» звучит лучше, чем «забиваем 50 000 карточек авиационных материалов в SAP», правда? Чтобы делать работу хорошо, людям очень важно понимать, зачем она нужна. В идеале сотрудник также должен понимать, что конкретные сроки, которые вы ему ставите, значат для проекта, а не воспринимать руководителя проекта как «самодура, которому все всегда надо вчера».

Также отличный инструмент вовлечения – привлечение сотрудников к принятию совместных решений по проекту. Подход спорный (все-таки управление проектом – это не про демократию), но никто же не заставляет принимать таким образом критически важные решения, можно и цвета кнопок повыбирать вместе, если сотрудникам это интересно.

Создавайте комфортную рабочую среду – делайте так, чтобы сотрудники не боялись прийти к вам или к другому коллеге с проблемой, предлагали изменения или улучшения в проекте и знали, что будут услышаны. Не используйте подходы типа «инициатива имеет инициатора», в случае косяков – не ищите виновных, а вместе думайте, как это скорректировать (что никак не отменят работы с накосячившим сотрудников, но один на один), а при коммуникации не забывайте убедиться, что сообщение не только получено, но и правильно понято.

Не тратьте время сотрудников зря, но соблюдайте ритмичность управления – бесконечные встречи и запросы вряд ли сделают и без того загруженных людей счастливее, поэтому обозначьте минимально необходимое время для общих мероприятий (лучше не чаще раза в неделю) и минимизируйте остальные отвлечения сотрудников от работы. При этом участие в выделенное время и другие регулярные активности (например, предоставление отчетности) необходимо строго контролировать и настаивать на нем, чтобы сохранить «пульс» проекта.

А еще правильным будет учитывать специфику рабочих графиков сотрудников и не ждать, что бухгалтер в процессе закрытия квартала вообще вспомнит о том, как вас зовут, не говоря уж о проекте. Даже если вы настоите на своем – толку все равно не будет, а отношения испортите, оно вам надо? Проще сразу в графике работ это учесть, и будет всем счастье.

Относитесь к другим так, как вы хотите, чтобы они относились к вам – банально, но работает. Доброе и уважительное отношение люди чувствуют и в абсолютном большинстве случаев отвечают вам тем же. А если сотрудники работают одновременно в нескольких проектах – это вдвойне важно, так как, сознательно или несознательно, они будут сравнивать вас с другими руководителями проектов, и угадайте, на чьи задачи им будет приятнее потратить такой ограниченный ресурс, как время? Здесь особенно важно соблюдать принцип «сначала вы, потом – вам». Чем больше вы «отдадите» – тем больше «вернется», но кто, как не руководитель проекта, должен запустить это колесо взаимной помощи и благодарности?

Хвалите сотрудников, отмечайте их успехи – доброе слово и понимание, что его оценили по заслугам, приятно любому сотруднику, даже самому нелюдимому. Не нужно ждать завершения проекта, нового года, управляющего комитета – если человек хорошо сделал свою работу – самое время похвалить его и сказать ему спасибо. И не забывайте поставить в копию непосредственного руководителя сотрудника или как-то еще поставить его в известность, дает х2 к лояльности.

Не выносите косяки на непосредственных руководителей сотрудника – сначала все-таки стоит доверительно поговорить один на один, договориться, что будем делать дальше в какие сроки, и что это останется внутри проектной команды. Сотрудник будет благодарен за такую вашу позицию и с большой вероятностью косяк не повторится. Если не помогло – ну что ж, всем нам иногда приходится эскалировать проблемы.

На эту тему, кстати, есть отличный TED talk “Start With The Why” от автора одноименной книжки.

Учитывайте личные особенности сотрудников – помните о том, что каждый сотрудник – это личность со своими особенностями, и пытайтесь под него подстроиться во взаимодействии по проекту. Кому-то нужно поставить задачу и срок и не трогать его больше, кого-то нужно пинать ежедневно, с кем-то надо поговорить о детях или отпуске, с кем-то – о карьерном росте после проекта. Это не всегда возможно в большом проекте, но стоит хотя бы попытаться.

Заручитесь поддержкой непосредственных руководителей сотрудников, работающих в вашем проекте (а лучше – еще и руководителей руководителей) – никакие подходы не помогут, если прямой руководитель настраивает своего сотрудника против проекта, поэтому коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация. Иногда сотрудника может заставить делать свою работу в проекте лучше даже то, что он просто увидел вас  на обеде с биг боссом из его департамента или на кухне офиса за чашкой кофе. Мелочно и цинично, но отлично работает, проверено.

Регулярно анализируйте то, как вы взаимодействуете с сотрудниками – очень-очень-очень сложно объективно оценить свои коммуникативные навыки, поэтому иногда очень помогает взгляд со стороны – от вашего руководителя, другого руководителя проектов или члена команды, с которым у вас сложились доверительные отношения. А то будет как в диалоге: «Вам не хватает софт-скиллов. – Это что за хрень? – Вот об этом я и говорю». Если управление без полномочий ну никак не «заходит» – не исключено, что проблема в вас, и ее можно, и нужно решить, чтобы что-то поменялось.

В общем, как вы поняли, управление без полномочий – тот еще квест, требующий времени, терпения и отличных социальных навыков. Видеть людей за «колбасками» диаграммы Ганта – бесценно и очень быстро возвращается сторицей.

P.S. Думаю, каждый руководитель проектов со временем вырабатывает свои подходы, так что делитесь в комментариях, как вы управляете людьми, не будучи их руководителем?

комментарии

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: