Говоря о личных качествах руководителя проекта, никак нельзя обойти вниманием такое понятие, как лидерство. Профессиональный руководитель проекта должен быть лидером, уметь вести за собой людей и влиять на них даже при отсутствии прямой власти.
Сразу ограничим описываемую область тем, что речь пойдет о лидерстве среди людей, имеющих определенный уровень интеллекта и определенный багаж образования, жизненного опыта и знаний, т. к. поведение лидера, его методы управления и мотивации, отличаются в зависимости от того, с кем приходится работать, а также от того, проектной или процессной деятельностью занимается человек. Например, управление девочками в call-центре или разнорабочими на строительстве дачи имеет мало общего с управлением международными распределенными командами по разработке ПО.
Несмотря на то, что схожие моменты тоже, конечно, есть, в статье мы сосредоточимся все-таки на том, какие личные качества необходимы в профессиональной деятельности успешного руководителя проектов.
Качества хорошего руководителя проекта
Итак, хороший РМ:
- Учитывает мнения, отличные от собственного, независимо от того, кем мнение было озвучено – выше- или нижестоящим сотрудником, может поменять свое мнение при разумной аргументации.
- Уважает людей, с которыми работает в команде (из чего следует простой и грустный вывод, что в организациях командного типа лидеров нет или их пугающе мало, а вот начальников – сколько хочешь).
- Любит свою команду и «закрывает» ее от давления сверху, берет на себя полную ответственность за результаты ее работы, исключает влияние на команду «внешних» людей.
- Не занимается тотальным контролем всего, что делают сотрудники, дает им возможность взять на себя ответственность за собственный участок работы, профессионально развиваться и расти.
- Разбирается в предмете на уровне, достаточном для понимания происходящего.
- Умеет «к месту» продемонстрировать свою вовлеченность и заинтересованность в проекте, свои искренние эмоции и свое отношение к происходящему.
Зачем нужен руководитель проекта
В целом схема работы руководителя проекта выглядит так:
Таким образом, при правильно построенных взаимоотношениях внутри команды, за руководителем проекта остаются только функции контроля, организация взаимодействия и управление рисками.
При работе с большими (свыше 15 человек) и распределенными командами добавляется необходимость выделения лидера внутри нее, чтобы лучше мотивировать людей и более точно «обвести» зоны ответственности.
Хороший руководитель проекта умеет добиться понимания сотрудниками того, что:
- Они могут делать все, что хотят, в течение отчетного периода.
- Проверка и приемка выполненной работы будет точно. И исключений не бывает.
- Они подведут не только руководителя проекта, но и остальных, если не выполнят свою задачу.
- Их никто не будет бить или обижать любым другим способом, если они заранее аргументированно сообщат о невыполнении работы по конкретным причинам, и предложат варианты «спасения мира» либо попытаются придумать их вместе с руководителем проекта.
- То, что они делают, важно и нужно по конкретным и объективным причинам, а не потому, что именно руководителю проекта захотелось провести тестирование на 4 разных версиях Internet Explorer от скуки или чтобы загрузить простаивающую команду QA (опять же, например).
Конечно, бывают ситуации, когда человек не справляется, не хочет и не может быть лидером части команды либо вообще работать в команде, в таких случаях решается индивидуально – «тянуть» его вверх или все-таки заменить другим, уничтожив при этом часть мотивации команды.
Конечно, данная модель подходит не всем и не всегда. Она в определенной степени «женская», т.к. построена скорее на взаимодействии, а не на доминировании. И подойдет эта модель только человеку, который в достаточной степени уверен в себе и в окружающих, а также в достаточной степени «верит» в людей, чтобы позволить им делать то, что они хотят, и при этом не сомневаться, что результат будет настолько хорош, насколько это вообще возможно. С моей точки зрения, в современном мире с каждым днем становится все меньше и меньше компаний и коллективов, в которых доминирование допускается и приносит какие-либо результаты, кроме отрицательных.
P.S. Кстати, если вы твердо решили стать руководителем проектов, но не знаете, как это сделать, или у вас остались вопросы – то ознакомьтесь с нашим большим руководством для тех, кто хочет стать руководителем проектов в IT. 30+ страниц только полезной практической информации “без воды” и конкретные сценарии перехода на новую должность!
Добавить комментарий