Управление проектами.РУ

Управление проектами.РУ
Сообщество тех, кто умеет или хочет научиться
хорошо управлять проектами
28 июля 2022 Все для начинающего РМа Золотой фонд Из жизни РМа
1

Как вывести проект из кризиса

Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, ICP-PPM




Сто лет назад я училась в замечательном американском pmcollege на курсе по выводу проектов из кризиса. Недавно наткнулась на свой сертификат и осознала, что знания, полученные на курсе, пригодились мне не один, и даже не десять раз, и что курс был одним из самых полезных из десятков прослушанных курсов по разным аспектам управления проектами.

Поэтому я решила, что пост на эту тему точно не будет лишним, тем более, что у меня выдалась пара свободных часов при перелете в командировку в Новосибирск.

Под кризисным проектом лично я понимаю проект, который либо уже не несет ранее запланированной ценности в силу каких-то причин либо уже в глубокой **** по срокам, деньгам или качеству. Причины могут быть разные – технические, организационные, личностные, но важно именно то, что проект в таком виде делать дальше так, как он делался раньше, бессмысленно и даже вредно. Ну у кого из нас ни разу такого не было?

Итак, как вывести проект из кризиса?

До того, как говорить о конкретных шагах, давайте поговорим о персоналиях. Рядовой (и уж тем более начинающий) руководитель проектов вывести проект из серьезного кризиса, скорее всего, не сможет просто в силу отсутствия опыта. Поэтому такие вещи лучше поручать вашим самым сильным игрокам, у которых есть отличные навыки коммуникации, умение оценивать ситуацию и маневрировать, готовность принимать неожиданные или непопулярные решения, хорошее знание внутренней политики, опыт управления командой. Всего лишь, да?

Иногда ситуация складывается так, что либо такого человека нет, либо подразделение, где он есть, по какой-то причине дискредитировано (особенно, если оно и привело проект к кризису). Тогда разумным ходом будет привлечение независимого руководителя проекта из консалтинга, с рынка. Просто чтобы обнулить негатив, управлять им все равно придется вам, но делать это чуть более тонко.

Шаг 1. Оценить текущую ситуацию

На старте первое, что нужно делать – понять, а точно ли проект надо из кризиса выводить? Или лучше закрыть его и забыть, как страшный сон? Возможно, спасать уже нечего, да и не нужно? Или спасать нечего, но нужно по каким-то причинам? Для того, чтобы это понять – нужно провести более-менее системную оценку ситуации.

Был у меня знакомый руководитель проекта, забавно построивший карьеру именно на закрытии кризисных проектов (на закрытии, не на выполнении!). Он удачно приходил в сложный момент, размахивая своим сертификатом РМР, брал на себя задачу по оценке проекта, сколько-то месяцев обследовал ситуацию и авторитетно заявлял, мол, нечего спасать, надо закрывать. Все это, конечно, с цифрами, презентациями, тонкой работой с топ-менеджментом. Так и сделал хорошую международную карьеру, сейчас работает в Лондоне.

В общем, первым делом оцениваем, а есть ли у проекта спонсор, выполняет ли он свои задачи спонсора, есть ли от него реальная поддержка, верит ли он вообще еще в проект? А если не верит – готов ли дальше поддерживать хотя бы «потому что надо»?

Дальше пристально смотрим на заказчика и задаемся тем же вопросом – ему-то проект еще нужен? Не изменились ли его задачи настолько, что проект для него смысла больше не имеет? Каким он видит результат проекта (это самый классный вопрос, т.к. после кризиса в проекте видение результат почти всегда очень сильно меняется!)?

Ну и дальше – конечно, оцениваем, а что у нас с командой? Не разбежалась? В проект верит? Доступна еще вообще, или ее давно перебросили на другие проекты? Переживает из-за происходящего или уже ненавидит проект всей душой?

Как всегда, люди – прежде всего, но после этого в любом случае оцениваем, что у нас с треугольником «срок-деньги-объем» и с качеством, конечно. А также – что именно привело проект к кризису и можно ли на это повлиять? Тут важны 2 момента – концентрация на управляемой части (а то всегда же хочется сказать, что «кризис – это потому что подрядчик тупой, ну что тут можно поделать») и привлечение команды к этим оценкам, так как они, скорее всего, знают это намного лучше вас, особенно если вы только пришли в проект.

После этого у вас будет более или менее цельная картинка, от которой можно дальше отталкиваться.

Кстати, как бы цинично это не звучало – заодно оцените, как повлияет этот проект на вашу карьеру в этой или другой компании. Если в компании культура “no blame” – ну и отлично, любой кризисный проект – это непаханое поле для развития навыков управления. А вот если там очевидно культура “назначим стрелочника” – то лучше подумать, надо оно вам или нет, особенно если рынок небольшой, и все всё про всех знают.

У меня так на крупном проекте как-то свалил руководитель проекта в самом начале кризиса (в который он сам проект же и затащил) с фразой “ну меня перекупили, я ж такой профи, не смог отказаться”, молодец. После этого мне минимум три раза звонили за референсами на него, и все три раза я не поленилась в красках поделиться впечатлениями от его работы. Поэтому сбегать все-таки лучше до того, как вы на что-то подписались, тогда это будет риск-менеджементом, а после – уже непрофессионализмом.

Кстати, если вы еще сомневаетесь, есть ли еще шансы на успех у вашего проекта – есть забавный тест, попробуйте.

Шаг 2. Спланируйте вывод из кризиса

Да-да-да, бросаться сразу решать все проблемы проекта – не очень хорошая идея, скорее, очень плохая. За тушением пожаров вам будет точно не до того, чтобы что-то там планировать, оценивать риски и делать прочие нужные скучные вещи. И с очень-очень-очень большой вероятностью в конце вы обнаружите себя и проект ровно там, где начинали – в кризисе.

Так что прежде чем броситься в этот океан – подготовьте лодку, а именно:

  1. Сформулируйте и согласуйте с заказчиком и куратором новые цели проекты и видение нового результата;
  2. Решите, как будете бороться с причинами, которые привели проект к кризису, определите конкретные шаги, ну и подумайте про риски в целом;
  3. Разберитесь, какая команда нужна и где ее взять, если она все-таки разбежалась;
  4. Подготовьте план с ключевыми вехами и пересчитайте треугольник;
  5. Согласуйте все это с куратором и заказчиком (ну и другими лицами, принимающими решения, если необходимо);
  6. Обновите и согласуйте ключевые проектные документы – устав, ИСР, реестр рисков, формализуйте свои полномочия (важно, но об этом постоянно забывают!);
  7. Проведите новый kick-off!

Если что-то из этого не сделано, особенно п.1 – НЕ НАЧИНАЙТЕ РАБОТЫ!

Шаг 3. Выведите проект из кризиса

В общем-то, если на предыдущем шаге все было сделано верно – дальше уже надо просто работать. Это прозвучит избито, но помните, что нельзя делать проект так же, как его делали до кризиса (т.к. результат будет таким же). Поэтому важно подумать, что же теперь вы будете делать по-другому, и как поменяете свои подходы к управлению.

Важно обратить внимание на следующие моменты:

  1. В прошлый раз, очевидно, что-то пошло не так с вашим управлением рисками. Подумайте, какие триггеры можно установить, чтобы в этот раз точно не пропустить первые признаки кризиса.
  2. Даже если вы вообще к этому кризису никакого отношения не имели – и на проекте и на вас уже «черная» метка, сложно верить тому, кто уже один раз не оправдал ожиданий. Поэтому потребуется постепенно это доверие восстанавливать через коммуникацию, выполнение обещаний, личный пример. Только не скатываясь при этом в извинения и чувство вины, это все-таки уже новый проект с заново утвержденными параметрами. И так-то это не вы его в кризис загнали, если что.
  3. По возможности спланируйте проект так, чтобы первые полезные для заказчика результаты появились как можно раньше, так как результатам верить гораздо проще, чем обещаниям.
  4. Проанализируйте базовые вещи в управлении вашим проектом типа системы отчетности – она точно дает реалистичную картину? У команды точно есть все нужные навыки? Понятно ли заказчику, что мы делаем, или все документы вида «обеспечить конкатенацию полей db_year и db_something», и никто, кроме разработчиков, понятия не имеет, о чем это и как это потом проверять и принимать вообще? Используется ли план коммуникаций, и отвечает ли он потребностям стейкхолдеров? Получает ли команда задачи только от вас, или работает по принципу «кто громче орет – тот и начальник»? Понятен ли вообще процесс принятия решений в проекте?
  5. Добавьте в проект больше личного общения, если раньше его не было (я вот как раз пишу это во время полета в командировку к команде в Новосибирск), так как личное общение ничего не заменит.
  6. Активно управляйте ожиданиями и не забывайте, что чаще всего все зависит от восприятия ситуации, вот и создавайте правильно восприятие вокруг обновленного проекта. Тут мы возвращаемся к тому, что ожидания ожиданиями, но обязательно должны быть определены и согласованы промежуточные цели проекта.
  7. Быстро, очень быстро реагируйте на любые проблемы или отклонения для немедленных корректирующих действий!

Шаг 4. Сделайте так, чтобы кризис не повторился

По итогу вывода проекта из кризиса пополните свой список извлеченных уроков, а именно – причин, по которым проект в этот кризис свалился, и признаков, по которым это можно было выявить и скорректировать раньше.

Мой личный топ признаков того, что скоро проекту «поплохеет»:

  1. Куратор не верит в проект и, соответственно, не оказывает нужную поддержку
  2. Заказчик говорит, что не видит прогресса, игнорирует письма, абстрагируется от процесса принятия решений
  3. У руководителя проекта недостаточно полномочий для управления проектом, поэтому любое выделение ресурсов превращается в дикий квест (есть у меня сейчас один такой кейс)
  4. Вменяемого плана работ нет (просто нет, или он вообще не актуализируется) либо план настолько укрупненный, что в моменте времени непонятно, а что мы сейчас вообще делаем, нет ни вех, ни промежуточных результатов
  5. Нет никакой работы с конечными пользователями (вот тут прямо непаханое поле для кризиса)
  6. Нельзя никак манипулировать цифрами внутри треугольника, все стороны “заморожены”
  7. В команде текучка, или людям в целом глубоко пофигу на проект
  8. Нет никакой системной коммуникации с ключевыми стейкхолдерами

Вот и все, наверное, для поста точно достаточно. Поделитесь в комментариях, как выходили из кризисных проектов, какие у вас есть секретные подходы?

P.S. Пока писала – поняла, что материала хватит на полноценный курс, и что пост – прямо совсем верхушка айсберга. Даже не верхушка, а так, пингвинчик сверху на айсберге. Отзовитесь в комментариях здесь или телеграме, нужен такой курс?

P.P.S. А вот и мой сертификат от PM College, оказывается, почти 10 лет прошло!





комментарии

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

1комментарий

сначала новые
по рейтингу сначала новые по хронологии
1

Очень важно отслеживать все этапы бизнес-проекта, досконально все записывать, выписывать и тд, хотя бы в гугл таблицах, так можно будет определить, в какой момент и что пошло не так и быстро устранить эту проблему. Есть еще сервис сейчас, weeek называется, вот он позволяет отследить абсолютно все циклы жизни проекта по системам канбан и эджайл

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: