Зрелость управления проектами

Уровни зрелости управления проектами (Modeling Maturity Levels) — этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления. Проходятся каждой организацией последовательно и определяются различными характеристиками, включающими миссию, ценности, стратегию, организационную структуру. Переходы с уровня на уровень делают организацию более конкурентоспособной.

Модели зрелости управления проектами

Я знаю следующие модели зрелости управления проектами (хотя “знаю” – это, конечно, преувеличение, скорее “читала и разбиралась, в лучшем случае – видела применение в компании у кого-то из коллег”):

Модель зрелости организационного управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Разработчик модели – PMI, выпущена в 2003 году.

Модель чем-то похожа на PMBOK и представляет собой слоеный “пирог” из базы взаимосвязанных лучших практик, разложенных на 3 объекта управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 4 уровня формализации/качества (процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения стандартизированы -> измеряемы -> управляемы -> оптимизируемы) и следующие 4 элемента: качество процессов, среда организации, культура организации и реализация стратегии (на картинке этого нет).

Конкретных уровней зрелости в модели, насколько я помню, нет, определяется, скорее, степень соответствия процессов организации лучшим практикам.

К слову, удовольствие в виде доступа к стандарту, который состоит из свода знаний, электронной базы лучших практик и набора инструментов для оценки – платный, его можно оформить на сайте PMI. Стандарт включает в себя 3 элемента: информацию о том, что такое управление проектами в организации, как определить уровень зрелости управления проектами, и что представляют собой лучшие практики в управлении проектами, способы оценки и рекомендуемые действия по улучшению.

Для тех, кто хочет узнать больше – вот статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.

Модель зрелости управления проектами Беркли –  Berkeley Project Management Maturity (РМ Maturity, PM2 Model)

Разработчик модели – Калифорнийский университет Беркли, точный год выпуска так и не нашла, но вроде бы выпущена в 2000 году.

Намного проще, чем OPM3, содержит 5 уровней зрелости:

1. “По запросу” – нет формально принятых процедур управления проектами, планирования работ проекта по качеству/срокам/стоимости, процессы управления проектами полностью непредсказуемы и неконтролируемы.
2. “Планирование” – есть индивидуальное планирование проектов, используются отдельные неформализованные процедуры управления проектами, планирование и управление проектами разнится от проекта к проекту.
3. “Управление на уровне проекта” – есть частичная формализация процессов проектного управления, используется базовая система планирования и управления проектами..
4. “Управление на уровне компании” (иногда в русской литературе можно встретить название “Интеграция” для этой ступени) – полная формализация и утверждение всех процессов управления проектами, документирование всей информации по проектам компании.
5. “Обучение” (“Совершенствование”, “Улучшение”) – постоянное улучшение процессов управления проектами в компании.

Специфичных инструментов оценки нет, уровень зрелости определяется опросом сотрудников компании.

Для тех, кто хочет узнать больше – вот другая статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.

Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера– Harold Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM)

Разработчик модели – немецкий ученый Гарольд Керцнер, выпущена в 2002 году.

Тоже намного проще, чем OPM3, и тоже содержит 5 уровней зрелости:

1. “Общий язык (терминология)” – на этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.
2. “Общие процессы” – организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и других методологий, используемых в компании.
3. “Единая методология” – организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.
4. “Бенчмаркинг” – происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.
5. “Непрерывное улучшение”- на этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

Одним из основных положений модели является то, что существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня, и что разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.

Подробнее можно почитать, например, тут (но тоже на английском).

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (Р3М3)

Разработчик модели – Министерство государственной торговли Великобритании (они же – разработчики PRINCE2), выпущена в 2003 году.

Модель сложнее 2х предыдущих, и больше похожа на OPM3, но при этом тоже содержит 5 уровней зрелости (волшебная цифра, видимо). Представляет собой такой же “пирог” из 3 объектов управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 5 уровней зрелости и 7 процессных областей (управленческий контроль, управление выгодами, финансовый менеджмент, управление заинтересованными сторонами, управление риском, организационное управление, управление ресурсами).

Описан уровней из Википедии (там же можно почитать про модель подробнее):

Плюс этой модели – в гибкости, так как можно оценить, например, управление ресурсами в рамках управления портфелем, и “подтягивать” именно его, не замахиваясь на всю компанию.

Модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения – Capability Maturity Model for Software Engineering (CMM) and Capability Maturity Model Integration for Development (CMMI for Development)

Разработчик модели – SEI (Software Engineering Institute), США, выпущена в 1989 году.

CMM стоит в списке особняком, так как это не в чистом виде модель оценки зрелости управления проектами. CMM разработана для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение (оцените, что в ИТ люди думали об этом уже в 1989 году, в отличие от других отраслей и других методологий!). Со временем в том же 2002 году) она превратилась CMMI for Developement.

Тем не менее, CMM/CMMI for Development стоит рассматривать как модель зрелости для проектов разработки ПО. Она тоже достаточно простая и состоит (снова!) из 5 уровней:

1. “Начальный” – самый примитивный статус организации. Организация способна разрабатывать ПО. Организация не имеет явно осознанного процесса, и качество продукта целиком определяется индивидуальными способностями разработчиков. Один проявляет инициативу, и команда следует его указаниям. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. При завершении проекта не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве.
2. “Повторяемый” – в некоторой степени отслеживается процесс. Делаются записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в письменной форме. В середине 1999 года лишь 20 % организаций имели 2-й уровень или выше.
3. “Установленный” – имеют определённый, документированный и установленный процесс работы, не зависящий от отдельных личностей. То есть вводятся согласованные профессиональные стандарты, а разработчики их выполняют. Такие организации в состоянии достаточно надёжно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее.
4. “Управляемый” – могут точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий и парадигм.
5. “Оптимизированный”  – есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов.

Почитать подробнее можно в Википедии здесь и здесь.

Помимо перечисленных моделей в русскоязычном интернете постоянно упоминаются еще 2 модели (Project FRAMEWORKTM компании ESA и модель зрелости компании PMSolutions), но без каких-либо подробностей. Судя по всему, все аккуратно копируют эту информацию друг у друга, не проверяя. Лично мне на сайте упомянутых компаний внятного описания моделей найти не удалось.

На сайте PMSolutions есть симпатичная картинка, но они там сами пишут, что просто комбинируют классическую модель и области знаний из PMBOK:

Оценка зрелости управления проектами

Исходя из написанного выше – полного и единого перечня уровней зрелости управления проектами не существует, поэтому однозначно сказать “а где же мы находимся как компания или как проектный офис” нельзя. Однако во многих моделях уровни зрелости очень схожи, возможно, стоит выбрать ту, которая понравилась именно вам. Более того, итоговый результат оценки (судя по тому, что я видела при такой оценке “в жизни”) будет сильно зависеть от подходов конкретной компании, выполняющей оценку, и может меняться.

Подумайте, надо ли оно вам? Я вот подумала и решила, что лично мне – нет, не надо. Сделать оценку “где мы сейчас” на простом уровне я вполне могу и сама, в принципе как и разработать дорожную карту совместно с заинтересованными лицами. Ни один внешний консультант никогда не будет знать ваш бизнес лучше вас, и не сможет сделать это лучше. Максимум, на который лично я готова привлекать внешний консалтинг – обучение и “надзор” за моей работой на соответствие методологии, но никак не выполнение “под ключ”, несколько неудачных экспериментов с участием даже самых крупных международных консалтеров (что уж говорить про маленькие локальные конторы) меня на всю жизнь в этом убедили.

Подводя итоги

Сегодня нет единого подхода к к определению уровня зрелости управления проектами и, к сожалению, нет настолько обширной практики, чтобы можно было сравнить эффективность моделей в долгосрочной перспективе. Что ж, будем ждать.