Управление проектами.РУ

Управление проектами.РУ
Сообщество тех, кто умеет или хочет научиться
хорошо управлять проектами
22 мая 2019 Все для начинающего РМа
516 18

Ошибки в управлении проектами

Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, РМЕ, PRIME

А расскажите в комментариях про самые серьезные ошибки в управлении проектами, которые у вас были? Один-два примера? 

Я вот к своему личному топ-3 отношу:

  1. Отсутствие работы по построению отношений со спонсором проекта – не секрет, что всех людей любить нельзя (да и не стоит), и спонсор проекта вполне может быть в списке людей, которых вы не то что не любите, а вообще презираете и не уважаете, они вам могут быть даже физически неприятны. Однако у проекта без спонсора шансов, считай нет, и, возможно, если построение отношений ну никак невозможно, от проекта лучше сразу отказаться. Я так на одном проекте вообще невроз заработала, таблеточки потом пила. А проект все равно “не полетел”, на полку все легло.
  2. Неверный выбор подрядчика и (что намного хуже) отказ от его замены в ходе проекта – если компания или конкретные ее сотрудники “не тянут” в самом начале проекта, наивно надеяться, что “ну вот сейчас они втянутся”, расставаться надо сразу. У меня так пара проектов хоть и не погибла, но очень сильно пострадала.
  3. Отсутствие устава проекта – без устава проекта, считай, нет. Ни разу не видела, чтобы отсутствие устава прошло бесследно в проекте, вот в 100% случаев к нему возникает необходимость обратиться. Что интересно – в проектах, где устав есть, обращаться к нему приходится не всегда. Так как уставы я пишу всегда, особенно ярко это стала видеть, когда стала руководителем проектного офиса, на чужих проектах.

UPD См.комменты ниже, там очень интересное обсуждение!

комментарии

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

18комментариев

сначала новые
по рейтингу сначала новые по хронологии
1

Мой опыт подсказывает, что не стоит браться за проект, если он тебе сразу не по душе. Это что близкое к п.1 у ermakovid. Обычно это выражается в:

– Когда предлагают много денег, но ты видишь, что проект это приказ сверху, а снизу он никому не нужен. Тут как психолог нужно понимать настроения при общение с рядовым персоналом.

– Когда чувствуешь, что у клиента “это не болит”. Это видно по спонсору обычно.

– Когда есть просто понимаешь, что ты ничего не понимаешь в этом проекте. Из разряда “автоматизация хаоса приведет в автоматизированному хаосу”.

Автор2
Юлия Бажанова

Плюс много к каждому пункту, особенно – к последнему. Это мало кто понимает, и оттого последствия часто печальны.

3

Так как вопрос про ВАШИ самые серьезные ошибки то мне кажется, ты немного лукваишь про третий пункт)
А так..
1) Браться за проект, который невозможно выполнить. Ну это когда вам не только ваша интуиция и инстинкт самосохранения сказали, что проект какой то не такой, но уже даже методолгия вам доходчиво объяснила, что его травмы с жизнью не совместимы. Надо пытаться спасать проблемный проекты, безнадежные проекты надо не спасать, а закрывать или тихо и намеренно сливать с минимальной потерей репутации.

2) Не убирать людей, с которыми достаточно быстро не выходит сработаться. Как правило если вы ПМ, то у вас есть возможность либо уволить, либо каким-то другим способом избавиться от человека в проектной команде, который не тянет/тормозит всех/устраивает истерики/не работает/с собственным самым важным мнением/просто не очень умный и т.д.
Тут, конечно, стоит задать сначала себе серьезный вопрос – это правда человек такой или это на самом деле ваши тараканы активизировались. Если человек такой – то просто увольняйте сразу, кратковременный сторминг команды будет всяко проще перенести, чем количество “добра” которое товарищ принесет оставшись на своем месте.
Если это ваши тараканы – то идите к психологу и одновременно тоже увольняйте. Психотерапия обычно длится дольше, чем проект, а работодатель вас нанимает не для того чтобы вы карму себе или еще кому правили.

3. Хотеть заказчику(кам) проекта сделать лучше, чем они сами себе понимают.
Тут все довольно просто – если вы делали несколько проектов, то опыта у вас скорее всего побольше чем у заказчиков и видели вы всякое, поэтому уже смотрите на вещи немного консалтерским взглядом. Немного – потому что у вас есть только опыт, но не все остальное.
То, что вы видите гвоздь в голове человека – вовсе не означает, что у вас есть умения чтобы его грамотно вытащить. Так что выдаете ему обезболивающее и, в отдельных случах, контакты хорошего врача, а сами берете себя в руки, вздыхаете и идете делать следующий проект.

Автор4
Юлия Бажанова

Шикарный у тебя топ-3)) в принципе, другого и не ждала))

5

Из насущного) Пожалуй, слишком умный РП (Координатор проекта) со стороны Заказчика.
Накопилось много интересного, конечно, но парочка перлов вот:
– разговоры на латыни (деловая переписка)
– оценка эм… “подходимости” системы под нужды и требования Заказчика по количеству подсистем, точек с запятой )))
И это малая толика моего веселья)

6

А ошибка-то всеже в чем?
Вы же не выбирали его..

7

Ошибка в том, что мог повлиять все же, поскольку спонсор с нами советовался. Мы подготовили перечень задач для приема на работу спеца, но, быть может, стоило чуть больше внимания обратить на сей процесс. Сейчас остается только тонуть в куче флуда и тратить время на бесконечные переговоры и переписки. Спонсор теперь же принимает участие не активно. В общем перспективно думаю, что этот проект надо отпускать и побыстрее. Вот ошибка

Автор8
Юлия Бажанова

Я смотрю, у вас нескучная работа=)) Латынь, really?

9

Seriously)) Это просто невероятно)

10

У меня самой ужасной ошибкой была работа с госзаказчиком, которого мне представили как спонсора проекта.

А потом оказалось, что он “забыл” утвердить бюджет проекта на ежегодном комитете, несмотря на все напоминания 🙁

Т.е. спонсор фактически оказался не спонсором.

Но как это можно было узнать заранее – ума не приложу, потому что все ответственные товарищи говорили, что он спонсор.

Автор11
Юлия Бажанова

Фейспалм просто=))

12

Мой набор:
1. Не фиксировать, о чем договорились с заказчиком. Об этом уже писали
2. Не соблюдать формальности (вести реестр изменений) – потом забывают, зачем и когда сами одобрили изменения и как они повлияли.
3. Соглашаться на проект, который был засетаплен другим РП и велся с другими правилами. Попытка перестроить проект может закончиться потерей команды. Попытка вести проект в тех же правилах заканчивается другими болями, начиная с “мы ожидали от тебя другого”, заканчивая “ну и что, что это сделал тот РП, надо было переделывать”.
4. Не соблюдать формальности для внутреннего проекта. Здесь подразумеваю протоколы о принятии решений, документальное ведение проекта. Иногда заказчики говорят “нам это не надо, главное – результат”, а потом оказывается, что актив решили капиталлизировать и все формальности и документы, начиная от планового бюджета, заканчивая протоколами очень даже нужны.

Автор13
Юлия Бажанова

По пунктам 1,2 и 4 – плюс много, а вот по пункту 3 – ну куда деваться, иногда даже интересно чужой проект попробовать вытащить, главное, чтобы руководитель/заказчик/спонсор был адекватный и понимал, что происходит, а не ждал магии. Старый пост по мотивам п.3 – https://upravlenie-proektami.ru/kak-peredat-proekt-i-ne-navredit

14

Считаю, что самая ужасная ошибка – назначать на один проект 2 руководителей проекта с общим пулом ресурсов. Результат – проект «трясёт» потому что РП не могут договориться, сотрудники страдают, потому что не понимают кого слушать, ну а у РП – невроз. Случайно, нет статей на такую тематику? Как выйти или жить в такой ситуации?

15

Если такая штука случилось – то что-то не так с чартером, возможно. ПМ должен быть один)
Лучше всего – сразу говорить “нет” (ну или сразу как поняли, что не работает). Вот прямо вот так. Вас же ставят на проект чтобы вы ответственность за него несли и для этого выдают ресурсы(людей, там, деньги и тд). А как же вы можете нестии ответственность, если ресурсами не распоряжаетесь.

Автор16
Юлия Бажанова

Оооо, у меня был такой проект один раз, в 2014 году, меня аж до сих пор трясет при воспоминании о 2м РМе, назначенном Заказчиком, один из самых тяжелых моих проектов=)) Примерно полгода понадобилось, чтобы товарища аккуратно слить.
Статьи именно про второго РМа нет, но есть пара постов по мотивам – https://upravlenie-proektami.ru/chto-delat-esli-sponsor-ne-daet-vam-prinimat-resheniya или https://upravlenie-proektami.ru/neakdekvatnyy-vysokopostavlennyy-uchastnik-proekta-chto-delat

17

Мой топ:
1. Не фиксировать договоренности с заказчиком. Потом это вылилось в «ну мы же обсуждали это».
2. Начать проект без плана (и устава само собой). Просто начали что-то делать. Через n-времени, когда надо было что-то уже показывать выяснилось, что сделано мало, сделано не совсем то и не так. Было больно 🙂

Автор18
Юлия Бажанова

Отличный набор=))

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: