Самая потрясающая книга, которую я знаю про управление проектами – это ни разу не Демарко с его “Deadline” и даже не “Проект Феникс”, а сборник историй “Союз” и “Аполлон”. Рассказывают советские ученые, инженеры и космонавты – участники совместных работ с американскими специалистами” 1976 года выпуска под ред. К.Д. Бушуева.
Для тех, кто не знает о чем это или забыл подробности – кусочек из Википедии:
Экспериментальный полёт «Аполлон» — «Союз», также известен как «рукопожатие в космосе» — программа совместного экспериментального пилотируемого полёта советского космического корабля «Союз-19» и американского космического корабля «Аполлон». Осуществлён 15 июля 1975 года.
Программа была утверждена 24 мая 1972 года Соглашением между СССР и США о сотрудничестве в исследовании и использовании космического пространства в мирных целях.Основными целями программы были:
- испытание элементов совместимой системы сближения на орбите;
- испытание активно-пассивного стыковочного агрегата;
- проверка техники и оборудования для обеспечения перехода космонавтов из корабля в корабль;
- накопление опыта в проведении совместных полётов космических кораблей СССР и США.
Я эту книжку случайно нашла в интернете (сейчас есть в электронном виде вот здесь), и настолько впечатлилась, что потратила, наверное, полгода на поиск оригинала в букинистических магазинах. Теперь “Союз-Аполлон” занимает почетное место на полке с любимыми книжками, я к ней часто возвращаюсь.
В книге в наборе небольших эссе подробно рассказано, как проходила работа над проектом поистине комического масштаба. Вы обратили внимание на сроки в вырезке из Вики? Фантастический, огромный проект был осуществлен за 3 года, некоторые сейчас CRM дольше внедряют.
Можно сколько угодно говорить “у них были ресурсы”, “у них был хороший спонсор” и проч., но это не отменяет гениальной организации и планирования, которые позволили осуществить проект в такие сроки, особенно учитывая “холодную войну” сверхдержав в это же время.
Несколько вырезок и фото из книги:
Про совместную работу
Технические директора проекта член-корреспондент АН СССР К. Д. Бушуев и доктор Г. Ланни во время одной из встреч.
«Расчлените изучаемую вами задачу на столько частей, сколько сможете, и на сколько это потребуется вам, чтобы их было легко решать». Эта рекомендация Декарта, известного философа, математика и естествоиспытателя XVII века, очень пригодилась при выработке организационной структуры проекта ЭПАС. На встрече в июне 1971 года были созданы три смешанные рабочие группы специалистов, а в июле 1972 года – еще две. Каждая рабочая группа возглавлялась руководителями от той и другой стороны и имела свое направление работ по обеспечению совместимости и подготовке полета кораблей «Союз» и «Аполлон». Правда, по ходу дела отдельные вопросы или ряд вопросов передавались из одной группы в другую. Соответственно изменялся и состав специалистов рабочих групп. К заключительному заседанию 22 мая 1975 года, на котором рассматривалась готовность к полету и руководители рабочих групп отчитывались о проделанной работе, организационная структура выглядела так:
Первая группа занималась проектной увязкой технических решений и конструкциями кораблей, схемой и программой полета, взаимодействием Центров управления полетом и бортовой документацией. В круг задач группы входили также организация баллистического обеспечения, подготовка экипажей и персонала Центров управления полетом, разработка программы совместных научных экспериментов.
Вторая группа ведала системами управления кораблей, стыковочными мишенями, внешними огнями, вырабатывала требования к системам кораблей, обеспечивающим надежное слежение.
Третья группа свои усилия сосредоточила на разработке конструкции стыковочного устройства и определении последовательности операций по стыковке.
Четвертой группе были поручены системы связи и измерения дальности между кораблями. Кроме того, специалисты группы отвечали за радиотехническое оборудование, средства связи и телевидение, за безопасность пиротехнических средств и командные радиосистемы.
Пятая группа прежде всего была озабочена системой жизнеобеспечения. Она же оценивала пожаробезопасность оборудования, условия и средства для перехода экипажей, а также тепловое взаимодействие конструкций.
Следует добавить, что на протяжении почти всех четырех лет действовала наравне с названными еще одна, так называемая «нулевая», рабочая группа. Она занималась планированием и координацией совместных работ, ведением и уточнением технической документации по проекту, готовила деловую переписку между директорами проекта, контролировала выполнение сторонами принятых обязательств и соглашений, готовила проекты совместных решений и т. п. Иначе говоря, она представляла своего рода штаб при директорах проекта. По необходимости в эту группу включались различные эксперты с обеих сторон.
Директора проекта осуществляли общее техническое руководство и координировали работу групп. Они утверждали все совместные соглашения, обеспечивали выполнение работ в соответствии с «Планом-графиком проекта».
С первых встреч в практику совместной деятельности вошли системный, комплексный подход к решению организационных и технических задач, тщательное планирование работы и строгий контроль выполнения планов, четкое разделение полномочий и ответственности на всех уровнях и при решении любых вопросов.
Содержание проекта и, разумеется, принятые правила взаимодействия определили конкретные организационные формы совместных работ. Это – согласование технических и организационных вопросов на пленарных и промежуточных встречах рабочих групп, выпуск технической документации по проекту, совместные испытания систем и агрегатов, тренировки экипажей, обучение и тренировка персонала Центров управления полетом СССР и США.
Особенности взаимодействия сторон наиболее наглядно показывает организация совместных деловых встреч.
Пленарные встречи советских и американских специалистов, в которых участвовали все рабочие группы, проводились в Москве и Хьюстоне поочередно, в соответствии с графиком. Причем время проведения встречи и повестка дня согласовывались директорами проекта за месяц до начала работ. Обычно принимающая сторона проявляла инициативу и первая направляла свои предложения по повестке дня и регламенту совместной работы.
Подготовка повестки дня не вызывала особых трудностей, так как она включала в основном вопросы, уже сформулированные ранее: как правило, в конце каждой встречи определялся перечень вопросов для обсуждения на очередном совместном заседании. И та и другая сторона, получив приглашение, не медлили с ответом, сразу же сообщали свое мнение по повестке дня и состав прибывающей на встречу делегации. Это позволяло заранее спланировать работу, позаботиться об удобном размещении гостей, интереснее организовать их досуг.
Сложилась и определенная процедура встреч. Руководители делегаций, чаще всего директора проекта, открывали ее на пленарном заседании краткими приветствиями, давали оценку текущему состоянию дел и ставили общую задачу на предстоящий период. После этого специалисты по группам уточняли последние детали повестки Дня, планы работ на каждый день и приступали к обсуждению. Согласованные решения находили отражение в совместной технической документации по проекту и протоколах Рабочих групп, которые готовились в ходе переговоров. Если по тому или иному вопросу специалисты не могли найти взаимоприемлемого решения, вопрос выносился на уровень директоров проекта. Это бывало не так уж редко.
Неоднократно, например, рассматривалась директорами проекта оценка безопасности пиротехнических средств кораблей «Союз» и «Аполлон». Каждая из сторон отдавала предпочтение своему методу. Тогда директора проекта договорились провести испытания по обеим методикам. На это ушло более года, но зато стороны получили полную уверенность в безопасности пиротехнических средств обоих кораблей.
Конечно, директора проекта рассматривали не только спорные вопросы. Это была лишь незначительная часть той многообразной работы, которую приходилось им выполнять. Они должны были по всем принципиальным вопросам из множества возможных решений отбирать наиболее перспективные, проявлять твердость в достижении выбранной цели и уверенно, как дирижер оркестром, руководить коллективами специалистов, точно следуя сложной партитуре проекта.
В протоколах, кроме согласованных решений, фиксировались все обязательства сторон: содержание, сроки, форма представления. Обязательства по представлению информации или ознакомлению с космическими средствами принимались на основе взаимности и касались исключительно совместной деятельности.
Давно замечено, что успех ведения переговоров во многом зависит от личных качеств и темперамента участников, их умения завоевать симпатии и доверие. Здесь нужна и гибкость ума, которая позволяет увязать свою аргументацию с аргументацией собеседников, и сила убеждения, вытекающая из глубокого понимания проблемы и точной оценки факторов.
К тому же надо обладать широкой эрудицией, чтобы правильно действовать в неожиданной ситуации, говорить простым и доходчивым языком, уметь направлять беседу не на полемику (длительная полемика, как правило, не ведет к хорошим результатам), а на достижение взаимоприемлемых решений. И уж совершенно необходимы уравновешенный характер, большое терпение и выдержка, понимание взглядов других людей.
Интересно было наблюдать, как у советских и американских специалистов, участвовавших в совместных работах, со временем росло умение вести переговоры, находить компромиссные решения. «Не скрою, – говорил доктор Г. Ланни, давая оценку успешной стыковке кораблей и первому рукопожатию на орбите,– было время, когда я довольно критически оценивал ЭПАС. Нас и наших советских коллег разделял не только язык, но и уже сложившиеся в течение многих лет различные технические принципы. Однако мы были откровенны, мы искали общие решения и, если надо, шли на взаимные компромиссы. Мы все стали за это время немного дипломатами. И сегодня это дало свои плоды».
Пленарные встречи заканчивались подписанием директорами проекта итогового документа, где обязательно давалась оценка состоянию работ, отражались достигнутые результаты и наиболее важные обязательства сторон на предстоящий период. Протоколы заседаний рабочих групп оформлялись Приложениями к итоговому документу.
Пленарные встречи проходили не реже двух раз в год. Для предварительного согласования и проработки различных технических вопросов в период между пленарными встречами один раз в три-четыре месяца устраивались промежуточные встречи отдельных рабочих групп. Они заканчивались подписанием руководителями протокола совместных заседаний.
Сложность, ответственность масштабы технических задач по программе «Союз–Аполлон» потребовали широкого участия специалистов обеих стран в совместных работах. Причем, по мере расширения круга совместно решаемых вопросов и углубления в проработку технических деталей предстоящего эксперимента, продолжительность встреч и число участников возрастали. Так, если вначале пленарные встречи длились до двух недель и в них участвовало примерно по 30 человек от каждой страны, то впоследствии потребовалось увеличить продолжительность встреч до трех недель, и от каждой страны уже работало более 70 человек. Некоторые подгруппы работали и дольше, а в ряде встреч 1973 и 1974 годов участвовало свыше 200 советских и американских специалистов. Такое увеличение числа участников встреч вызывалось не только возросшим объемом работ, но и необходимостью привлекать все большее количество «узких» специалистов по самым различным вопросам космической техники.
Легко представить, какое это было хлопотное дело – подготовка и проведение таких встреч. Заботы по их организации выпадали в основном на долю сотрудников Совета «Интеркосмос». Нужно было позаботиться о гостях, организовать питание, транспорт, культурные мероприятия, а в ходе встречи решать ежедневно и многие другие вопросы. Конечно же гостеприимство, заботливость и радушие проявлялись как той, так и другой стороной в полной мере.
Американских специалистов в Москве размещали в гостиницах «Россия» и «Украина». В рабочие дни к 9.30 утра автобусы доставляли их в Институт космических исследований АН СССР, где проводились совместные заседания, а в 18 часов их автобус покидал Институт. Ну а тем, кто вынужден был задержаться в Институте по каким-то причинам, уезжающие американские специалисты зачастую без слов вручали пятачок на метро, что означало: «Добирайся самостоятельно!» Конечно, этих специалистов всегда ожидал дежурный транспорт, но шутка очень нравилась многим американцам, так же, впрочем, как и наше московское метро.
Немалое значение для успеха встреч имело их техническое обеспечение. В частности, использовалась разнообразная множительная техника. Любопытная деталь: во время встреч расходовалось до 300 килограммов бумаги.
Как известно, совместимое оборудование стороны изготавливали самостоятельно. Почти вся конструкторская и схемная документация в связи с этим также выпускалась каждой страной отдельно. Сжатые сроки требовали своевременного выявления даже малейших неточностей в документации и внесения коррективов. Чтобы обеспечить постоянный и эффективный контроль, группы квалифицированных специалистов обеих стран с участием директоров проекта на официальных совместных заседаниях рассматривали состояние систем на разных этапах их создания.
Успех готовящегося эксперимента зависел прежде всего от безотказной работы всех систем космических кораблей. Вот почему большое внимание уделялось их наземной отработке при имитации наиболее трудных космических условий. «Организационный план» предусматривал четыре категории испытаний.
К первой относились испытания, проводимые на этапе проектирования с целью уточнения вариантов предлагаемой конструкции до момента принятия окончательного решения. Например, испытания масштабных моделей стыковочных агрегатов.
Ко второй категории относились испытания на соответствие оборудования или систем совместным техническим требованиям. Например, отработочные и квалификационные испытания стыковочных агрегатов, испытания систем радиосвязи и измерения дальности и т. д.
Все виды предполетных испытаний, в ходе которых проводили заключительную проверку характеристик летного оборудования, относились к третьей категории. Например, предполетная контрольная стыковка, проверка правильности установки стыковочной мишени на корабле, испытания на электромагнитную совместимость систем радиосвязи и переносимого оборудования кораблей «Союз» и «Аполлон». Некоторые из этих испытаний проводились на космодромах СССР и США.
И, наконец, четвертая категория испытаний предусматривала проверку линий связи между Центрами управления полетом СССР и США, проведение имитаций полета, в которых использовались реальные каналы связи и участвовал персонал обоих Центров управления.
Как и все другие совместные работы, испытания тщательно планировались и готовились, чтобы программы испытаний при минимальных затратах времени давали максимум уверенности в работоспособности и надежности систем.
Про логистику и “воздушный мост”
Груз с такой маркировкой не мог не вызывать уважения
Разнообразная программа совместных испытаний в СССР и США требовала, чтобы быстро и с большой осторожностью доставлялось на испытания в Москву американское оборудование, а в Хьюстон или в Дауни (Калифорния) – советское оборудование. Поток грузов был достаточно интенсивным.
Предвидя это, еще на встрече в марте 1973 года стороны разработали и утвердили документ – «Транспортировка оборудования между СССР и США». Он определял требования по подготовке к отправке, транспортировке и получению грузов, исключающие какие-либо недоразумения
После проверки подготовленного к отправке оборудования направлялась телеграмма о планируемой транспортировке груза. В день отправки – еще одна телеграмма договорной стороне уже с данными о реквизитах. Груз получен. Снова проверка исправности оборудования, и – ответное сообщение.
Механизм транспортировки работал четко, но иногда, правда довольно редко, случалось, что грузы задерживались в Париже или Амстердаме, в местах перегрузки с трансатлантических авиалиний на европейские.
Оборудование, как правило, отправлялось контейнерами, на которые наклеивались с двух сторон броские ярлыки с эмблемами ЭПАС и ярко-красной на белом фоне надписью по-русски и по-английски: ««Союз–Аполлон». Экспериментальный полет. Важное оборудование для космических кораблей. Обращаться очень осторожно». Груз с такой маркировкой не мог не вызывать уважения.
Казалось бы, ну что такое маркировка? Мелочь. Но пренебрежение этой мелочью оборачивалось подчас неприятностями. В начале 1975 года в Париже при перегрузке контейнеров с советским стыковочным агрегатом и испытательным оборудованием с ними обошлись неаккуратно. И на некоторых контейнерах появились механические повреждения. Груз, к счастью, не пострадал. Как выяснилось, произошло это потому, что на контейнерах были недостаточно ясно и полно сделаны надписи, предупреждающие о важности груза и осторожности обращения.
Груз, по желанию сторон, мог сопровождаться ответственным за транспортировку. Американские крупногабаритные грузы – стыковочные агрегаты и радиооборудование «Аполлона» – доставлялись, например, специальным самолетом ВВС США типа С-141.
Впервые он приземлился в Москве весной 1973 года. Был апрель. Крупными хлопьями падал снег. Американские летчики высыпали на летное поле: «Русская сказка!» Людям, которые несколько часов назад улетели «из лета», снег, наверное, и в самом деле показался сказочным. Летчики и одеты были по-летнему. Мистеру Коксу, ответственному за транспортировку американских грузов, предстояло пробыть в Москве до передачи оборудования советской транспортной службе, так что пришлось Валерию Кнору, который представлял нашу страну, срочно облачать его в соответствующую одежду. Улетал мистер Кокс из Москвы в теплой меховой шапке.
Но не только с «проблемой» меховой шапки столкнулись транспортники в этот день. Обнаружилось, что погрузчикам не удается извлечь из самолета прибывший груз. Дело в том, что стандарты на грузоподъемные и транспортные средства в СССР и США не совпадают. Пришлось разгружать оборудование вручную.
Во второй раз С-141 приземлился в Москве в октябре 1974 года. Он доставил американский летный стыковочный агрегат и другое оборудование для проведения контрольной предполетной стыковки. Теперь трудностей не ожидалось, так как техника была подобрана и подготовлена с учетом первого опыта. Но… раскрылись створки грузового отсека самолета, из него выехал погрузчик, «перенес» контейнеры на автомашины – и груз отправился к месту испытаний. И для американских коллег первый опыт не прошел бесследно.
По окончании предполетных испытаний американское оборудование возвращалось в США этим же самолетом. Чтобы избежать каких-либо недоразумений и неприятностей при доставке летных стыковочных агрегатов, их сопровождали ответственные за транспортировку от СССР и США. Груз эскортировали патрульные машины ГАИ. На всем пути от аэропорта Шереметьево до Института космических исследований АН СССР и обратно была обеспечена «зеленая улица». Агрегаты требовалось доставлять своевременно! Любопытная деталь. НАСА застраховало каждый летный стыковочный агрегат на 1 миллион долларов. Но дело даже не в этом – любые случайные повреждения этих агрегатов на данном этапе неизбежно вызвали бы задержку в подготовке полета.
Советское оборудование отправлялось в США на самолетах европейских и трансатлантических авиалиний: Москва–Амстердам–Вашингтон или Москва–Париж–Нью-Йорк. В общей сложности на доставку грузов из Москвы в Хьюстон уходило два-три дня. Каждая страна, посылая груз, свой или партнера, оплачивала все расходы по его транспортировке. Правда, иногда случалось, что груз в СССР отправляла какая-нибудь фирма, подрядчик НАСА, и присылала груз в кредит. Приходилось устанавливать, кто виноват. В целом международная транспортная служба ЭПАС – воздушный мост СССР – США – неплохо справлялась со своими задачами.
Про традиции
Подписывается протокол совместной встречи первой рабочей группы. Советскую сторону
представляет О. Г. Сытин (слева), американскую – Э. Лайнберри. Июль 1972 г. Хьюстон.
В широком комплексе проблем, связанных с программой ЭПАС, большое значение имели баллистические вопросы: выбор очередности старта и времени старта кораблей; последовательность операций по осуществлению встречи; выбор программы выведения на орбиту, позволяющей рассчитывать на большую величину полезного груза, и т. д. Это – лишь небольшая часть задач, решенных баллистиками до начала полета, причем в ходе самого полета очень многие из них решались вторично, но уже с учетом фактического течения полета.
Очень кратко о роли баллистиков можно сказать так: они проектируют и проводят точные расчеты участков выведения космического корабля на орбиту, орбитального полета и спуска с орбиты на Землю. Как видите, в руках баллистиков, по сути дела, весь полет от Земли и до Земли. Не стал исключением и проект ЭПАС. Хотя в нем в полной мере совместным был только участок орбитального полета кораблей, проектирование этого полета оказалось возможным лишь при учете особенностей участков выведения и спуска советского и американского кораблей.
К обсуждению вопросов по совместному проекту баллистики обеих стран подключились в декабре 1971 года. Сейчас можно с иронией вспоминать очень осторожную фразу из первого совместного протокола: «…и появилась возможность определить подход к изучению путей поиска согласованного решения». Тем не менее начало было именно таким. Мы и наши американские коллеги приступили к совместной работе, имея в активе общие законы небесной механики да большой опыт проектирования и осуществления собственных (но не совместных!) многочисленных космических программ.
Итак, первая встреча. Некоторая скованность, настороженность и в то же время профессиональное и чисто человеческое любопытство. Мне кажется, что с такими же чувствами начал встречу и мой американский партнер Эдгар Лайнберри. Первое же знакомство, первый обмен информацией по принципу: «А у вас?» – выявил твердое взаимное понимание того, что начинать нашу работу мы должны с «баллистических азов». Так мы и сделали. Прежде всего обсудили системы координат и единиц, используемые в наших странах при проведении баллистических расчетов. Оказалось, что применяется множество самых различных систем, но лишь одна из них сразу же может быть названа «общей» и по содержанию, и по названию – геоцентрическая экваториальная вращающаяся. Ее начало совпадает с центром Земли, одна из осей – с осью вращения Земли, а две другие лежат в плоскости земного экватора.
Одной системы координат для совместного проекта было мало, поэтому в дополнение к ней пришлось согласовать еще несколько. Но традиции есть традиции, и в дальнейшем в нашей совместной работе использовалась в основном только одна система – наша первая «общая».
Еще одна немаловажная деталь. В НАСА результаты расчетов традиционно представляются в фунтах, футах и морских милях, а у нас в ходу метрическая система единиц. Преимущества метрической системы признаны повсеместно, и поэтому мы довольно быстро договорились с нашими коллегами об использовании в совместной работе килограммов и километров. И опять сила традиции показала себя. В своих внутренних документах наши коллеги все-таки проставляли величины в фунтах и милях. Такая двойная «бухгалтерия» таила в себе потенциальную опасность и временами давала «плоды». Один из них баллистикам довелось «вкусить» во время тренировки Центров управления в декабре 1974 года.
Мы провели расчеты по данным наших американских коллег и обнаружили чудовищное расхождение в результатах, полученных в Москве и Хьюстоне. Поднялась тревога среди баллистиков, пришлось мобилизовать людей и компьютеры, вырабатывать и отбрасывать гипотезы, но – безрезультатно! Ситуация была действительно серьезной – ведь возникла она после трех лет совместной работы и всего за полгода до старта.
В Хьюстон мы полетели озабоченные и озадаченные. А все оказалось до обидного просто: в ходе тренировки американские специалисты передавали из Хьюстона в Москву весь необходимый набор баллистических параметров, но величина одного из них была передана не в метрических единицах и превышала свое правильное значение в несколько раз.
Можно привести еще один пример того, как мы оказались бессильными перед силой традиции. «Витком» у нас называется участок полета от экватора до экватора при пролете над ним с юга на север. У наших коллег несколько различных понятий «витка», причем, как и у нас, традиция берет начало от первых стартов в космос. Отступить от привычного ни одна из сторон не нашла возможным – и в нашей документации появились определения советского и американского «витка». Интересно, что в английском языке «виток» и «революция» пишутся одинаково. Это дало нам повод поговорить о «революционности» наших коллег.
Первая встреча и обсуждение первых, технически простых вопросов во многом выявили основные особенности совместной работы и позволили заложить основы баллистического и языкового взаимопонимания. А профессиональный баллистический язык, язык цифр и терминов, уже в ходе второй встречи позволил нам многое понимать не только без переводчика, но даже вообще без знания английского языка.
Про документирование
Материалы совместных работ – это более 1600 томов технической документации.
Как любой другой, проект «Союз–Аполлон» потребовал обширной документации. Но оказалось, что ее состав, требования к содержанию документов, сложившиеся в наших странах, отличаются. Поэтому при осуществлении проекта пришлось разработать общую систему, которая учитывала бы практику ведения документации в каждой стране и такие особенности совместной деятельности, как ее международный характер, участие в ней специалистов, говорящих на разных языках, наличие на всех уровнях двух равноправных руководителей и двух держателей подлинников, сжатые сроки осуществления проекта.
Основу системы составили две группы документов, определяющие весь объем совместных проектно-конструкторских работ и летно-конструкторских испытаний, с особым буквенно-цифровым обозначением документов, логично увязанным с их содержанием. Символ «ЭПАС» – Экспериментальный полет «Аполлон–Союз» – имеют документы, относящиеся к проекту в целом или связанные с обеспечением и безопасностью полета, символ «ДВО» – Документ взаимодействующего оборудования – присвоен документам по совместимым системам, иначе называемым взаимодействующим оборудованием. «Технические предложения по проекту», например, – ЭПАС 10 000, «Организационный план» – ЭПАС 20 000, серия документов с требованиями к полету – ЭПАС 40 000, а серия документов взаимодействующего оборудования – ДВО 50 000.
Цифровые разряды этих серий обозначают темы и подтемы. Таким образом, упорядочивается вся документация, получая некоторую иерархию, которая в определенной степени отражает важность документов, их влияние на остальные части проекта и ответственность тех или иных руководителей за их разработку. Так, вместе с определением состава документов по проекту устанавливалась персональная ответственность должностных лиц за выпуск и последующую корректировку документов каждой технической подгруппы. Документы ЭПАС и ДВО после утверждения директорами проекта приобретали статус официальных совместных документов по проекту «Союз–Аполлон» и могли быть изменены только с их согласия.
Существовали два равноправных комплекта документов: один – в СССР, другой – в США. В советском комплекте – подлинники на русском языке, копии на английском, а в американском – подлинники на английском языке, копии на русском. Чтобы гарантировать идентичность документов обоих комплектов, была определена процедура их изменения. При этом были учтены требования единой системы конструкторской документации (ЕСКД), действующей у нас в стране, и основные положения системы конфигурационного контроля «Аполлон», принятой в НАСА. Разработаны были также стандартные формы извещений об изменениях и сводка изменений.
Как ни строги были принятые процедуры, после внесения нескольких изменений содержание документов на разных языках, как мы говорили, «расплывалось». Тогда в практику вошло периодическое переиздание документов: частичное или даже полное. Стороны готовили измененные листы на базе утвержденных извещений, сверяли их и только после этого вносили в документ. К буквенно-цифровому обозначению добавлялось .1, .2, … и т. д. – номер редакции. Просто, ясно, лаконично. «Организационный план» – ЭПАС 20 000.7. Этот план действительно переиздавался семь раз, частично или полностью.
Но были в нашей практике индексы .23, .40 и даже .60 и .61. Правда, они не относились к документам. На стандартной обложке от ЭПАСов и ДВО с изображением «Союза» и «Аполлона», идущих на стыковку, рисовались красные гвоздики и указывался номер «редакции». Коллеги оставляли на ней свои автографы и торжественно вручали эти сувениры в день рождения «Борцам за совместимость» – специалистам, работающим по программе «Сою–Аполлон». Кстати, когда «Союз» и «Аполлон» были на орбите, такую форму «редакции» – 40 получил сменный руководитель полета Вадим Георгиевич Кравец, который в день своего сорокалетия был на посту.
Документы серий «ЭПАС» и «ДВО» готовились во время встреч на основе материалов рабочих групп, которые каждая сторона представляла для рассмотрения и обсуждения.
Это были самые различные по содержанию материалы: характеристики или описания систем корабля, методики и результаты расчетов или анализа, результаты испытаний, предварительные наброски разделов будущего совместного документа и т.д. Для упорядочения этих документов также вводилось буквенно-цифровое обозначение, но отличное от «ЭПАС» и «ДВО». Например, седьмой по счету материал первой рабочей группы, подготовленный в СССР, обозначался символом «СССР РГ1-007», а десятый по счету американский материал второй рабочей группы – соответственно «США РГ2-010».
За время совместной работы рабочие группы обменялись в общей сложности более чем 1600 документами объемом от десятков до сотен страниц. Конечно, во время встреч немыслимо переработать столько информации. Поэтому с самого начала стали практиковать отправку материалов заранее, обычно за месяц до встречи, без перевода. Непосредственно же на встрече материалы обязательно должны были представляться на двух языках.
Несколько слов о подготовке и культуре оформления документов. Каждый документ на встрече готовился сразу на двух языках, и работа шла, как правило, с участием переводчика. После согласования сути дела специалистами переводчики от СССР и США сверяли тексты. Документы подписывались от СССР и США ответственными исполнителями, переводчиками и руководителями рабочих групп. Затем А. А. Нестеренко, ответственный руководитель за ведение документации по проекту от СССР, и Хью Скотт или Джерри Симмерс – от США представляли документы на подпись директорам проекта. При необходимости привлекались исполнители.
Стиль документов был прост и строг: обязательно оглавление, перечень рисунков, таблиц, справочных материалов, указание на сферу действия документа и его назначение, четкое выделение разделов и подразделов. Все это, в общем-то, не ново. ЕСКД, которая действует в нашей стране, содержит те же требования. При оформлении документов программы ЭПАС этому порядку следовали неукоснительно – разница в языках и традициях оформления документов не допускала иного подхода. Скрупулезность окупилась сторицей.
Говоря о культуре оформления документов, нельзя не упомянуть о сочетании трех букв «TBD» (ти, би, ди), что в переводе с английского означает «подлежит определению» («ПО»). Появившись в американских документах, «TBD» сразу же перекочевало в советские в виде «ПО». «TBD» или «ПО» ставилось вместо предусмотренных, но еще не полученных цифр, неясных определений и т. п. Это позволяло не решать вопросы наспех, а откладывать их решения на более поздний срок, если они не задерживали остальные работы, но и не забывать о них. «TBD» – внимание! Вопрос открыт, подлежит определению.
Документы прорабатывались тщательно, в них вносились, как правило, окончательные результаты. В этом смысле показательно количество и характер введенных изменений в совместную документацию за три года работы, их – 283, причем основная часть – замена «TBD» или «ПО» конкретными данными.
Про языковой барьер
Группа переводчиков в советском Центре управления готовится к очередной тренировке советских и американских специалистов.
Во время первой встречи советских и американских специалистов во второй рабочей группе обсуждались требования к системам управления космическими кораблями и вспомогательным средствам стыковки. Уже в первый день стало ясно, что стороны зачастую по-разному понимают, казалось бы известные, технические термины. Разговор терял смысл. Необходимо было условиться, как переводить понятия: «сближение», «касание», «сцепка», «зависание» и т. д. В ходе обсуждения один из переводчиков начал делать записи. Впоследствии такие заметки переводчиков положили начало будущему словарю ЭПАС.
Проблемы преодоления языкового барьера на переговорах, организация письменного технического перевода и поиск переводчиков, способных обеспечить решение этих задач, были едва ли не самыми важными на первых этапах работы. Без переводчиков не могли обойтись ни специалисты рабочих групп, ни космонавты. Сложность и многоплановость технических задач, решаемых в рамках проекта, требовали не просто переводчиков, а переводчиков, которые, наряду с безукоризненным знанием языка, имели бы хорошую инженерную подготовку. В 1971 году таких переводчиков как в СССР, так и в США было мало. Выход один – подготовить кадры переводчиков специально для ЭПАС, и сделать это в возможно короткий срок.
Необходимо было также как можно скорее для каждого технического термина найти устойчивый переводной эквивалент. В существующих словарях, справочниках и пособиях отсутствовали переводы многих важных специальных терминов, словосочетаний, сокращений. Проблема была решена выпуском трех специальных словарей: русско-английского и англо-русского словаря ЭПАС (ЭПАС 20020), словаря сокращений (ЭПАС 20 021) и разговорника для космонавтов и астронавтов (ЭПАС 20 022). При составлении этих документов были учтены опыт первых лет работы, мнения специалистов и рекомендации экипажей.
Переводчики освоили нелегкую терминологию ЭПАС, научились обеспечивать последовательным переводом технические переговоры на встречах, испытаниях, телефонные конференции и переписку между директорами проекта. Казалось: «Нет проблем!» – как часто говорили специалисты. Но осенью 1974 года руководитель полета от СССР А. С. Елисеев на одном из совещаний заявил, что для управления полетом потребуется еще не менее 30 квалифицированных переводчиков. Найти столько переводчиков, конечно, было можно. Однако трудность состояла в другом. На время полета каждый из них должен был в какой-то степени стать или руководителем полета, или членом экипажа корабля, или оператором связи между советским и американским Центрами управления полетом, работая в тесном содружестве с соответствующими специалистами. Эти переводчики должны хорошо представлять и понимать все происходящее, быстро ориентироваться в обстановке. Безукоризненное знание языка и специфической терминологии ЭПАС само собой разумелось.
Набрали группу из 30 человек. Но первая же тренировка показала, что знание языка и техническая подготовка почти у половины состава оставляют желать лучшего. Где же выход? В. А. Яценко, назначенный руководителем группы переводчиков в Центре управления, предложил организовать их учебу. Занятия проходили по специальной программе. Переводчики «штудировали» терминологию и документацию ЭПАС, изучали программу полета и устройство кораблей, работали с магнитофонными записями переговоров «борт–Земля» и между Центрами управления, тренировались на рабочем месте. Им пришлось держать экзамен на право допуска к управлению полетом.
Когда полет был успешно завершен, директора проекта и руководители полета от СССР и США отметили хорошее взаимодействие Центров управления, их слаженную и четкую работу, быстрое принятие согласованных решений. В этом немалая заслуга переводчиков; без которых и руководители полетом, и персонал управления, и специалисты по связи между Центрами были бы просто как без рук.
Сейчас мы отдаем дань благодарности и уважения нашим инженерам-переводчикам: Юрию Зонову, Борису Артемову, Владимиру Яценко, Алексею Крюкову, Аркадию Рыкову, Розе Гариповой, оказавшим неоценимую помощь в работе над проектом. А если к этому добавить, что в ходе совместных работ получили необходимую практику и уверенно заговорили по-английски наши ведущие специалисты В. Сыромятников, В. Легостаев, О. Бабков, Е. Бобров, В. Кудрявцев, И. Шмыглевский, О. Сытин, В. Свирин, Э. Горлин и многие другие, то можно смело сказать: языковой барьер был преодолен.
При пиар
Памятная доска, собранная на борту «Союза-19». Надпись на доске гласит: ««Союз–Аполлон». Памятная доска изготовлена в честь совместного экспериментального полета «Союз–Аполлон», в ходе которого в июле 1975 года были осуществлены первая в мире международная стыковка космических кораблей СССР и США и переход экипажей из корабля в корабль. Половины доски были выведены на орбиту на борту «Союза» и «Аполлона» и собраны в одно целое экипажами СССР и США, олицетворяя таким образом сотрудничество людей разных стран в космосе и на Земле».
Экспериментальный полет «Союз–Аполлон» – событие исторического значения. Те, кто внимательно следил за освещением космических событий в прессе, по радио и телевидению, не мог не заметить, что руководители проекта позаботились и о том, чтобы донести до миллионов людей земного шара содержание и значение советско-американского «рукопожатия на орбите». Действительно, стороны уделили большое внимание информированию общественности о работе над проектом.
Непосредственно при директорах была создана подгруппа по информации общественности, в которую вошли представители Совета «Интеркосмос» при АН СССР, Центра управления полетом, аппарата НАСА, советской и американской прессы.
У нас не было двух мнений о том, что подготовка и осуществление этого исторического эксперимента должны широко освещаться средствами информации обеих стран. Поскольку в технике вообще, а тем более в космической, все делается согласно документам, то директора проекта сразу же присвоили даже еще не существующему документу номер ЭПАС 20 050 и наименование «План информации общественности».
Непросто рождался этот план. Предстояло с учетом установившейся в каждой стране практики выработать общие позиции и определить круг вопросов, по которым необходимы совместные действия. Вот некоторые из них: разработка эмблемы программы, порядок проведения прессконференций, сообщения о ходе подготовки к полету, регулярный обмен кинофотоматериалами, разработка сценариев телепередач и бортовых репортажей, подготовка к развертыванию во время полета в СССР и США специальных пресс-центров и организация их взаимодействия.
Читатель уже знает о том, что на орбите члены экипажей подписали свидетельство ФАИ о первой международной стыковке, пронесли над миром флаг Организации Объединенных Наций. Но все это было потом, а сначала был пункт в проектных документах: «Символическая деятельность членов экипажей».
Идеи, недостатка в которых не было, исходили, как правило, от подгруппы информации общественности. Именно благодаря ее усилиям пресса, кино, радио и телевидение имели возможность держать народы в курсе всех событий, связанных с проведением этого огромной важности эксперимента в космосе.
10 июля в Москве и Хьюстоне открылись пресс-центры для освещения полета «Союз–Аполлон». Работой пресс-центра ЭПАС в Москве руководил В. Н. Софинский. Как и предполагалось, совместный полет вызвал большой интерес у органов массовой информации. Например, только при советском пресс-центре было аккредитовано 400 иностранных журналистов, представляющих газеты, журналы, радио и телевидение, издательстве из 45 стран мира. В пресс-центре было также аккредитовано 305 советских журналистов.
Перед журналистами регулярно выступали космонавты, ведущие советские ученые и специалисты, участвовавшие в подготовке и проведении полета. Дважды в день издавался и распространялся специальный «пресс-релиз», постоянно в течение дня на русском и английском языках из Центров управления полетом передавался технический комментарий о всех этапах полета. Все это способствовало более полному и глубокому освещению во время полета происходившего в космосе и на Земле, и вносило, по словам журналистов, «элемент непосредственного присутствия в материалы, передаваемые из Москвы».
Аккредитованные при прессцентре журналисты и находившиеся в Москве представители НАСА выразили полное удовлетворение созданными для них условиями работы, благодаря чему они могли во всех деталях рассказать о задачах и результатах совместного космического полета, по достоинству оценить его вклад в развитие сотрудничества между нашими странами и укрепление мира на нашей планете.
Про разницу во времени
«Добрый вечер, профессор Бушуев», – говорит доктор Ланни, начиная очередной телефонный разговор технических директоров. В Москве в этот момент 5 часов вечера. «Доброе утро, доктор Ланни», – отвечает профессор, поскольку в Хьюстоне по местному времени 9 часов утра.
Разница в 8 часов между московским и хьюстонским временем для нас не просто житейское неудобство. Ведь важнейшие баллистические характеристики, например, положение и скорость корабля (или, как принято говорить, вектор состояния), привязаны ко времени.
Как правило, все операции на орбите и работа всех служб по управлению полетом у нас традиционно планируются и проводятся по московскому времени. Но такая же традиция и у наших коллег. Жаль только, что время у них хьюстонское!
И в этом случае выход из положения был найден. Приняли компромиссное решение: для временной привязки всех полетных событий как в предполетном проектировании, так и в ходе полета решили взять гринвичское среднее время и полетное время «Союза». Первое отстает от московского на 3 часа, а отсчет второго ведется от момента старта «Союза». Гринвичское время необходимо, чтобы сориентироваться, в какое же время суток происходит то или иное событие. Полетное же время удобно, поскольку оно не зависит от фактического момента старта «Союза» – будь то 15 часов 20 минут по московскому времени 15 июля или другое время, или даже другая дата.
Про управление рисками
Проводя точные баллистические расчеты по схеме полета, мы понимали, что в реальном полете орбиты кораблей, действия экипажей и персонала Центров управления не будут точно соответствовать расчетным. Действительно, ракета-носитель и корабль – это сгусток систем, приборов и датчиков, пусть надежных и высокоточных, но не абсолютно надежных и не абсолютно точных. Все системы многократно проверяются, в ряде случаев системы и отдельные приборы дублируются или троируются, но и это не гарантирует стопроцентной надежности.
Наше знание параметров атмосферы и гравитационного поля Земли лишь модель «истины»; наше знание орбиты корабля содержит, кроме ошибок модели, ошибки измерений станций слежения. Математика, запрограммированная в компьютерах, позволяет свести эти ошибки к минимуму, но не к нулю. Экипаж и персонал управления – высококвалифицированные специалисты в своей области, прошедшие многочисленные тренировки, но они тоже люди.
Таким образом, возможностей отклонения хода полета от расчетного более чем достаточно. Эти отклонения могут быть в заданных пределах – мы их называем номинальными отклонениями, или разбросами. Они, в свою очередь, приводят к номинальным отклонениям в траектории носителя на участке выведения, в орбите корабля после исполнения маневров, в координатах точки посадки и к ошибкам в знании параметров орбиты. Если полет проходит в границах номинальных отклонений, то мы говорим, что и сам полет проходит номинально.
Но отклонение от полета может быть и существенным. В результате, например, отказа одной из систем носителя или корабля, грубой ошибки при работе системы, экипажа или персонала управления. Такие ситуации маловероятны, но мы все-таки должны быть к ним готовы. В этом случае мы говорим обычно, что возникла нештатная ситуация, а если нештатная ситуация существенно угрожает выполнению основных задач полета или даже безопасности экипажа, относим ее к аварийным.
В принципе отказов и ошибок, вызывающих отклонение полета от номинального, можно предположить множество. Чтобы детально их проанализировать и подготовить рекомендации к действиям в случае каждой из них, потребовались бы годы работы. Поэтому необходимо было как-то сгруппировать нештатные ситуации, выделив типовые, наиболее важные и наиболее вероятные, а затем разработать общие принципы выхода из таких ситуаций.
Здесь-то как раз и помог опыт, который и мы, и наши коллеги приобрели в работе со своими кораблями. Оказалось, что в практике обеих сторон не принято рассматривать вариант наложения аварии на аварию, то есть одновременный отказ или грубую ошибку в работе двух различных систем. Это сразу существенно снизило число исследуемых вариантов. В ряде случаев, опираясь на имеющийся опыт, удалось ограничить слишком большие диапазоны отклонений полета от номинального меньшими, но более вероятными и разумными. Например, для анализа нештатного формирования монтажной орбиты ограничили возможные высоты орбит диапазоном 170 – 500 километров.
Составляя перечень нештатных ситуаций, обмениваясь данными о возможностях наших кораблей, мы шаг за шагом продвигались в анализе, иногда совместно, иногда индивидуально, но всегда с учетом пожеланий и требований партнера. Были рассмотрены случаи нештатного выведения на орбиту, неправильного выполнения маневров, переноса маневров и точки встречи на несколько витков или на сутки, досрочной посадки основного «Союза» и старта резервного и многие другие.
Число выбранных для анализа нештатных ситуаций было все-таки велико и объем работы огромен. По количеству расчетов анализ многих нештатных ситуаций не уступал расчетам по номинальному полету. Горы бумаги и грамм результата, но полноценный грамм – четкая и лаконичная рекомендация к действию. Такие лаконичные рекомендации составили целый документ – « Баллистический анализ нештатных ситуаций».
Прежде всего советские и американские специалисты познакомились с тем, как организовано управление в каждой из стран при осуществлении автономных полетов. Выяснили некоторые отличия, и для того чтобы по возможности не менять существующие в каждой стране традиции управления, договорились эту организацию максимально сохранить во время полета по программе ЭПАС. Было согласовано, что те решения по управлению, которые не затрагивают интересов второй стороны, будут приниматься автономно, в соответствии с установленным в каждой стране порядком. Выведение обоих кораблей на орбиту, перевод их в район встречи, подготовку кораблей к спуску и спуск решили осуществлять так, как это делается при автономных полетах, но при этом держать друг друга в курсе всех событий.
Совместно управлять договорились на том участке полета, где экипажи будут взаимодействовать. Этот участок охватывает операции, начиная с заключительного этапа сближения и кончая второй расстыковкой и экспериментом «Ультрафиолетовое поглощение». Период совместной деятельности было решено начать на сорок восьмом часу полетного времени и закончить через 55 часов. На весь этот период был разработан поминутный временной график полета с указанием того, что в каждый момент времени должны делать космонавты и астронавты, какими сообщениями они между собой обмениваются, что делают Центры управления, когда и какую информацию передают друг другу.
В соответствии с этим графиком были составлены документы, которые подробно описывали все операции, выполняемые на каждом из кораблей. Они стали основным руководящим материалом для экипажей и персонала управления. Отступать от них можно было только по согласованию между экипажами и наземными службами, если того требовали изменившиеся условия полета.
Документы эти разрабатывались очень тщательно и многократно уточнялись. Так, например, на борт кораблей был взят седьмой уточненный вариант бортовых инструкций, а Центры руководствовались во время полета четвертым вариантом «Плана взаимодействия».
Стороны договорились также и о процедуре согласования изменений намеченного плана полета. Был найден такой способ взаимодействия, при котором правильные решения принимаются в минимально возможное время. Заранее был согласован терминологический словарь.
Например, все станции слежения в письменных сообщениях обозначались тремя буквами из их наименований: ЕВТ (Евпатория), ТБЛ (Тбилиси) и т. д. Руководитель полета и сменный руководитель подписывались на телеграммах коротким сочетанием: РП, СРП. Бланки телеграмм для обмена информаций о состоянии кораблей и наземных систем были предельно упрощены, формализованы и представляли собой, по сути дела, краткую анкету с вопросами о состоянии корабля и наземных систем и с обязательным резюме – влияют или не влияют на план полета выявленные замечания.
Договорились о том, какие совместные документы должны быть в Центрах управления во время полета и как на них ссылаться при телефонных разговорах, как по телефону описывать пространственное положение корабля и как оформить для передачи по фототелеграфу предложения об изменениях в полетных документах.
Для того, чтобы упростить взаимодействие во время полета, когда ощущается острый дефицит времени, решили заранее рассмотреть большое количество наиболее вероятных отказов в оборудовании кораблей и варианты возможных изменений хода полета. Например, что делать в случае, если, скажем, на одном из кораблей окажется неисправным стыковочный агрегат или не будут гореть огни, которые служат для ориентации при сближении? Или что делать при потере герметичности в одном из отсеков? Как быть при отказе радиооборудования? При появлении признаков пожара?
Всего было рассмотрено более ста наиболее сложных случаев, которые могли оказать существенное влияние на проведение полета и которые требуют значительного времени для принятия решения, если их не оговорить заранее.
Для того чтобы определить порядок действий в непредусмотренных обстоятельствах, стороны разработали специальный документ под названием «Положение по взаимодействию Центров управления». В нем было указано, в каких случаях каждый экипаж может принимать решение самостоятельно, а когда он обязан согласовывать его со вторым экипажем; в каких ситуациях в принятии решения участвует один Центр, а в каких – оба.
Для того чтобы в ходе полета обе стороны были в любой момент готовы к действиям в нерасчетных ситуациях, каждая из них должна была иметь исчерпывающую информацию о состоянии и ходе работ на борту корабля другой страны. Для этого между Центрами управления действовали два телевизионных и 13 прямых телефонных каналов связи. Был предусмотрен также обмен телетайпными и фототелеграфными сообщениями.
В каждом Центре управления особые представители руководителя полета отвечали за взаимодействие с заокеанскими коллегами. В нашем Центре эти функции выполняли специалисты, которые в процессе подготовки к полету сами разрабатывали и согласовывали с американской стороной методики действия в нештатных ситуациях и инструкции экипажам – Юрий Степанович Денисов и Виктор Петрович Варшавский. Во время полета они занимались обменом информацией и согласованием всех корректировок и уточнений, которые приходилось вносить в разработанную программу. В течение всего периода активной деятельности экипажа они находились на связи с американскими партнерами.
Про полет!
За полетом «Союза-19» и «Аполлона» следят в советском Центре управления А. В. Милицин
(заместитель директора Центра), К. Д. Бушуев и А. Г. Николаев (заместитель руководителя полета по экипажу)
Рабочее взаимодействие советского и американского Центров управления началось за 50 дней до полета. 26 мая 1975 года Центры обменялись первыми сообщениями о ходе предстартовых работ. С 9 июня между Центрами была установлена постоянная телефонная связь. С этого времени обмен информацией осуществлялся каждый раз перед тем, как приступить к очередному этапу подготовки кораблей или ракет-носителей. Ну, а руководители полета и специалисты обеих сторон практически ежедневно проводили переговоры, уточняли отдельные детали в документации, в программе последних тренировок. В течение всего этого периода работы шли по намеченному графику.
17 июня на мысе Канаверал была закончена заправка топливом корабля «Аполлон». С 30 июня топливом начали заправляться двигательные установки основного корабля «Союз». С 4 июля те же операции производились с резервным кораблем. Заправка была окончена 7 июля. Оба корабля «Союз» были готовы к стыковке с ракетами-носителями.
После 9 июля Центры управления начали обмениваться телеграммами каждый день. Причем в сообщениях говорилось не только о том, как идет предстартовая подготовка, но и о том, какая ожидается погода на космодроме в день старта, не будет ли переноса пуска по метеоусловиям. На Байконуре с погодой все было в порядке, если не считать жары, редкой даже для этих мест. Все сообщения в Хьюстон заканчивались словами: «Погодные условия благоприятствуют запуску».
10 июля в монтажно-испытательном корпусе космодрома Байконур состыковали основной корабль «Союз» с ракетой-носителем. Утром 12 ракетно-космический комплекс был установлен на стартовой позиции. 13 июля на второй стартовой позиции была установлена ракета с резервным кораблем «Союз». Параллельно с этим шли работы на пусковой площадке мыса Канаверал.
За сутки до старта, с утра 14 июля, в обоих Центрах управления началось круглосуточное дежурство персонала. В это время из Хьюстона пришло тревожное сообщение о плохой погоде на мысе Канаверал – гро’зы, сильный ветер. Но спустя несколько часов погода стала улучшаться и ко времени старта «Аполлона» все вошло в норму.
За 7 часов до намеченного времени пуска корабля «Союз», когда шли заключительные операции по подготовке носителей, Центры начали обмениваться информацией о ходе подготовительных работ каждые 60 минут. За 6 часов до старта Центры «сверили часы», или, как говорят специалисты, произвели синхронизацию систем единого времени в США и в СССР.
За 3 часа до старта «Союза», в 12 часов 20 минут 15 июля заняли свои рабочие места в советском Центре управления первая смена и руководитель полета.
С космодрома Байконур началась прямая телевизионная передача. Наши космонавты Алексей Архипович Леонов и Валерий Николаевич Кубасов занимают свои места в корабле, чтобы отправиться в первый в истории человечества интернациональный полет.
15 часов 20 минут 00 секунд московского времени – звучит команда: «Пуск!» «Союз» рванулся на орбиту.
Через 7 часов 30 минут стартовал «Аполлон».
Весь полет проходил в соответствии с намеченной программой. Отказов, которые привели бы к существенным осложнениям, не произошло. И тем не менее все время полета – это часы самой напряженной работы обоих Центров управления. Специалисты двух стран показали, что многочисленные предполетные тренировки не прошли даром. Когда на борту кораблей возникли неисправности, наш и американский Центры быстро выдали экипажам рекомендации для их устранения.
Первая неприятность возникла на нашем корабле. Начиная с участка выведения, на Землю не передавалось изображение с бортовых телекамер. Бортовой телевизионный передатчик работал – это было видно по принимаемому Землей сигналу, а изображение не появлялось. Сразу же включились в работу специалисты по телевидению. Оказалось, что на «Союзе» вышел из строя коммутационный блок, управляющий переключением телекамер. Решение нашли быстро: предложили отключить отказавший блок, а телекамеры подсоединить напрямую к передатчику.
Методика ремонта была разработана для всех телевизионных камер «Союза» (двух черно-белых и двух Цветных) и тщательно отрепетирована на наземном аналоге «Союза» космонавтами О. Г. Макаровым и В. А. Джанибековым. На борт пошла Радиограмма, и космонавты еще до Ухода на отдых 15 июля приступили к ремонту. Завершили они эту работу на следующий день, и вечером 16 июля с борта «Союза» была проведена первая цветная телепередача.
В общем, на выяснение причин отказа, моделирование ремонтных работ на Земле и выполнение их экипажем ушло около суток. При этом, конечно, не прерывалась вся штатная работа на борту корабля: выполнялись тесты, маневры, научные эксперименты.
Сразу же после выведения на орбиту обнаружилась неисправность и на «Аполлоне». Астронавтам не удалось с первого раза произвести демонтаж стыковочного механизма между командным и стыковочным модулем. Отпущенное на эту работу время истекло, и Хьюстон скомандовал экипажу «Аполлона»: «Отдыхать, работу сделаете завтра!»
Вообще-то говоря, эта неисправность грозила серьезными последствиями. Ведь, если стыковочный механизм не демонтируется, то нельзя войти в стыковочный модуль, а значит, невозможны переходы из корабля в корабль. Но из Хьюстона нас заверили: «Не волнуйтесь, разберемся, завтра все будет о’кэй!» И действительно, 16 июля астронавты по рекомендациям своего Центра устранили неисправность и вошли в стыковочный модуль.
Хлопоты с неисправностями в первый день полета заставили экипажи работать сверх запланированного времени. Спать им перед вторым рабочим днем пришлось маловато – всего по три-четыре часа. Однако все операции по сближению и стыковке 17 июля прошли успешно. Ни разу нам не пришлось обращаться к инструкциям по работе в нештатных ситуациях.
Многие из специалистов, работавших в Центре управления в день стыковки, уже неоднократно руководили встречами космических кораблей в космосе при предыдущих полетах. Но видимо, такие операции не «приедаются». Стыковка – это всегда событие! И всеобщее ликование в Центре после доклада А. А. Леонова и Т. Стаффорда о завершении сцепки было ничуть не меньшим, чем восемь лет назад при выполнении первой в мире автоматической стыковки беспилотных кораблей «Космос-186» и «Космос-188».
После стягивания кораблей и проверки герметичности стыка экипажи начали первый переход. Работы было много, и к тому же сказывалось напряжение всего этого дня.
Космонавты и астронавты все время отставали от графика и сумели войти в него только к концу этих рабочих суток. Но лечь спать вовремя им опять не пришлось: затянулась проверка герметичности люков после перехода. Эту проверку космонавты и астронавты проделали дважды.
Переходы из корабля в корабль 18 июля и все работы 19 июля по первой расстыковке и эксперименту «Искусственное солнечное затмение» прошли гладко. А вот при проведении второй стыковки, когда стыковочный механизм «Союза» был активным, после нормального подхода «Аполлона» к «Союзу» и начала стягивания на «Аполлоне» вдруг прошло несколько нерасчетных включений двигателей ориентации. Это создало большие поперечные нагрузки на стыковочный агрегат «Союза». Однако и в этих, близких к предельным, условиях стыковочный механизм «Союза» подтвердил высокую надежность.
Последняя нерасчетная ситуация возникла после окончательной расстыковки при проведении эксперимента «Ультрафиолетовое поглощение». В процессе выполнения первой части эксперимента, при измерениях на расстоянии 150 метров от «Союза», в Хьюстоне выяснили, что измерения прошли некачественно. Американцы попросили наш Центр изменить ориентацию «Союза» по отношению к «Аполлону» при последующих измерениях. И хотя такая ситуация не предусматривалась в документации, а времени на принятие решения было не более 10 минут, Центры все же договорились между собой. Экипаж «Союза» получил указание о смене режима ориентации, развернул корабль в требуемом направлении и измерения на дальности 500 и 1000 метров прошли успешно.
Заключительный автономный участок полета «Союза» прошел без замечаний. Центр управления и экипаж четко работали в день проверок систем перед спуском 20 июля и в день посадки – 21 июля.
Приземление «Союза» произошло точно в заданном районе. Отлично сработали все службы поисково-спасательного комплекса, прибывшие на место приземления буквально через минуту после того, как «Союз» коснулся грунта. Центральное телевидение передало прекрасный телерепортаж о посадке.
Сразу же после приземления «Союза» в главном зале собралась вся «посадочная» смена. Конечно, пришли многие и из двух других смен. Руководители работ по подготовке и проведению полета «Союз–Аполлон» поздравили всех участников эксперимента с успешным окончанием советской части программы, отметили четкую работу всех служб Центра и станций слежения, поблагодарили всех специалистов, участвовавших в этой работе, за их самоотверженный труд. Ведь при любой, даже самой тщательной, организации работы личная ответственность каждого за порученное дело – основное условие успеха.
Каждая смена в нашем Центре управления была укомплектована специалистами, имеющими опыт работы при пилотируемых полетах. В полете каждая из них провела «свою» ответственную операцию. Руководители смен – наиболее квалифицированные управленцы.
Первую смену возглавил Виктор Дмитриевич Благов. В течение всего времени подготовки к полету В. Д. Благов занимался разработкой и уточнением «Плана взаимодействия Центров управления». В полете на плечи его смены легла ответственность за контроль старта и первых витков «Союза», разрешение на старт «Аполлона» и за переходы экипажей в третий полетный день.
Второй сменой руководил один из авторов этой главы Вадим Георгиевич Кравец. Эта смена провела операции сближения, стыковки, первого перехода и предспусковые проверки в пятый день полета.
Третьей сменой руководил Сергей Павлович Цыбин. При подготовке к полету С. П. Цыбин провел большую работу по увязке «Плана взаимодействия Центров управления» с «Планом совместной деятельности экипажей». На долю третьей смены выпали расстыковки, тестовая стыковка, научные эксперименты «Искусственное солнечное затмение» и «Ультрафиолетовое поглощение», посадка «Союза».
В Хьюстоне смены возглавляли Пит Франк, Нил Хатчиссон и Дон Падди.
На связи с экипажем «Союза» в Центре управления постоянно находились командиры дублирующих экипажей – Владимир Александрович Джанибеков в 1-й смене и Юрий Викторович Романенко в 3-й смене. Во 2-й смене связь с экипажем поддерживал космонавт Георгий Степанович Шонин, командир Валерия Николаевича Кубасова при полете «Союза-6» в октябре 1969 года. И у них радиосвязь шла в особо дружеском теплом тоне.
Работой персонала, обслуживающего технические средства нашего Центра управления, руководили Валерий Дмитриевич Сорокалетов и Владимир Иванович Лобачев.
Важным оказалось то, что управленцы обеих стран знали друг друга лично. Когда говорил «Хьюстон-флайт» (позывной американского руководителя полета), советские управленцы слышали голос вполне конкретного, знакомого им человека. Они всегда узнавали по голосу руководителя полета в США – прекрасного инженера, любящего и понимающего шутку Пита Франка, его заместителя, «мастера нерасчетных ситуаций» Франка Литтлтона. Личное знакомство помогало нам быстрее понимать и договариваться друг с другом.
Когда выходили из строя международные телефонные каналы, наш главный специалист по международным связям Юрий Иванович Савицкий или его коллега Лев Степанович Шибанов легко находили общий язык с руководителем американских связистов Франком Питтцом, и связь быстро восстанавливалась. Хотя советские и американские связисты и шутили до полета, что они всю жизнь «работают на неблагодарных», управленцы обоих Центров после полета сказали им от всей души: «Спасибо!»
Последующие за посадкой «Союза» три дня мы внимательно следили за автономным полетом «Аполлона». И вот наконец ночью 25 июля мы все приветствовали завершение программы ЭПАС: «Аполлон» приводнился.
Как мы узнали позже, на последнем участке приводнения «Аполлона» не обошлось без неприятностей. В отсек экипажа проникли ядовитые пары топлива, на котором работают двигатели спускаемого аппарата. Но четкие действия командира «Аполлона» Т. Стаффорда позволили избежать серьезных последствий. Через 50 минут после приводнения все мы увидели экипаж на экранах телевизоров.
Благодаря общей слаженной, четкой работе в космосе и на Земле мы можем с уверенностью сказать: «Первый опыт по управлению интернациональным полетом прошел успешно!»
В общем, очень рекомендую книгу!
Бонус – фото команды космонавтов, фото команды всего проекта, к сожалению, найти не удалось:
Добавить комментарий
2комментария