Управление проектами.РУ

Управление проектами.РУ
Сообщество тех, кто умеет или хочет научиться
хорошо управлять проектами
07 мая 2016 Из жизни РМа Переводы, рецензии, отзывы
99 0

Уволить нельзя оставить

Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, РМЕ, PRIME

У хорошего друга возник тут управленческий кейс в проекте, хочу поделиться.

Есть программа из большого количества небольших проектов, хорошая, с выверенной концепцией. Цель – пошаговое развитие бизнеса. Специфика бизнеса такова, что руководители проектов в этой программе совмещают эту роль с ролью главного аналитика. Одного товарища не так давно взяли на эту совмещенную должность, хотел развиваться и в аналитике тоже. Сейчас, через несколько месяцев, стало понятно, что аналитик из него откровенно никакой (не «чувствует» требования, не умеет вникнуть очень глубоко и даже не считает нужным), а вот руководить проектами получается неплохо.

Пара обсуждений результатов пока не дали, человек уверен, что делает все на очень даже достойном уровне. С ним надо или расставаться или переводить на роль «чистого» руководителя проектов, но это компании не очень-то нужно. При этом ужасно жалко терять накопленную экспертизу (область довольно узкая) и более-менее адекватного сотрудника, что редкость, несмотря на кризис.

Какие варианты рассматривает руководитель программы проектов:

  1. Срочно искать другого сотрудника, этого – просто уволить. Если глаза не горят – то смысла вкладываться дальше в этого человека нет. И времени масса на него уходит.
  2. «Тянуть» сотрудника как аналитика. Учить, подсказывать, указывать на ошибки и надеяться, что еще через полгода он таки сможет делать работу аналитика прилично. Он же за этим сюда и шел, просто пока не научился.
  3. Обсудить ситуацию, дать месяц-другой на исправление с соответствующим контролем. Донести, что если результаты не улучшатся – сотрудника придется уволить, компания не может позволить себе такую бессмысленную трату денег.
  4. Попробовать выделить все-таки позицию «чистого» РМа, поменять структуру управления программой проектов. Обсудить, как при этом перераспределятся задачи и оплата за них.

Важно – команда распределенная, проекты тоже достаточно разноплановые, то есть никакое решение на мотивацию проектных команд в целом не повлияет. Юридических препон для увольнения тоже нет, оплата идет по договорам по факту выполнения работ.

Я вот на месте руководителя программы проектов была бы за вариант №1. Пусть завершит текущий проект (вопрос одного месяца), и мы расстанемся. При необходимости его работу пока возьму на себя (пока буду искать человека) или приостановлю те проекты, которые планировались на него. Максимум – если потенциально на других моих проектах, вне данной программы, может понадобиться «чистый» РМ – обсужу с ним это, предложу.

Несколько лет назад я бы выбрала вариант №4, чтобы не останавливать работы (о нет, мы запоздаем по срокам!), но теперь, наступив на эти грабли, понимаю, что ничего хуже того, чтобы менять процессы управления под конкретного человека, какой бы звездой он не был, быть не может. На выходе будет хаос, управляемость упадет ниже плинтуса. И сроки в результате поедут куда сильнее, чем если бы я просто приостановила проект на время поиска и ввода в курс дела нового сотрудника. А тут и не звезда вовсе, просто более-менее ценный кадр.

А вы бы что сделали?

комментарии

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: