Управление проектами.РУ

Управление проектами.РУ
Сообщество тех, кто умеет или хочет научиться
хорошо управлять проектами
26 ноября 2019 Блоги пользователей
4

Ошибки организаций при управлении проектами

Александра Бюллер
Коммерческий директор WINbd. Предметные области: проектные офисы в университетах, трансфер технологий, инновации.

Про управление проектами как способ развития и быстрой адаптации

Ритмы современного мира заставляют перестроиться даже самые консервативные компании. Появляются новые задачи, вопросы времени или своевременности становятся ключевыми.

Для современных компаний проектное управление – способ подстроиться под увеличивающиеся скорости в постоянно меняющемся мире. На рисунке представлен переход мирового производства ценности на проектную основу. В нём мы можем видеть, что проектный подход — это уже не новая реальность, а действительная. Благодаря ему у организаций появляется способность быстро адаптироваться в условиях постоянных перемен.

С одной стороны, проект как временная организационная структура идеально подходит для изменений и экспериментов. С другой — в самой сути подхода к проектной работе — неопределённость, а временный характер работы может привести к ещё большей неопределённости.

Основные риски проектной работы

Разберём по порядку, где могут скрываться ошибки в управлении проектами.

Жизненный цикл проекта включает четыре фазы:

  • концепция
  • разработка
  • реализация
  • завершение

Парадокс управления проектами в том, что самые важные решения руководитель должен принимать в начале, когда информации для принятия решений еще крайне мало. Именно поэтому фаза концепции — осмысление того, что и как команда будет делать в проекте, может в итоге привести к роковым ошибкам при реализации. Чем более новой области касается проект — тем больше риск. Состоится ли проект? Будет ли эксперимент удачным? Справится ли руководитель? Получается, чем более новый и нестандартный проект ведёт организация, тем выше риски его неудачного завершения.

Однако во время работы с новым проектом может сложиться ощущение, что он крайне простой. Это происходит из-за того, что в начале мы склонны переоценивать свои силы, так как просто не понимаем и не можем оценить всю глубину вопроса. Этот феномен называют эффектом Даннинга Крюгера.

Чем выше новизна проекта для компании, тем вероятнее неверная оценка его реальной сложности и объёма работ.

Процитирую одного из моих коллег: «Для компаний невыгодно решать новые проекты своими силами. Самое разумное решение для компаний – на стадии концепции обратиться за экспертизой к командам, которые уже сталкивались с подобными задачами. Делать всё самостоятельно может быть слишком дорого, долго и нерезультативно»

«Скрытые интеллектуальные активы» и проблема передачи управленческого опыта

Временный характер проектной работы нередко влечёт за собой отсутствие последующей рефлексии и документации управленческого опыта. Крайне обидно, когда люди, «выдумав новый современный цифровой велосипед», не фиксируют, как он был получен, что делалось и каким образом. В итоге методы, инструменты, огромный пласт знаний для организации остаётся в руках конкретного специалиста, который выполнял проект. Этот важный опыт может легко покинуть организацию или просто не использоваться в будущем. Подобных «скрытых интеллектуальных активов» в крупных и средних организациях накапливается огромное количество.

Любой полученный в проекте управленческий опыт, превращенный в знания для организации, должен быть рассмотрен для трансформации бизнес-процессов организации и возможности масштабирования, иногда и в новый продукт.

Процедур упаковки подобных интеллектуальных активов встречается в организациях ещё меньше, чем процедур поиска экспертизы на этапе концепции.

Показательный пример из опыта нашей компании: «Мы предоставили отлично проработанный и адаптированный под организацию регламент, который получил всеобщее одобрение и похвалу. Далее мы честно сказали, что нашли этот регламент на сайте самой организации, тем самым проиллюстрировав проблему передачи знаний внутри компаний».

Подобная ситуация дублирования, потери, незнания о существующих интеллектуальных активах — типичная история. Это мешает масштабированию, адаптации новых специалистов и развитию компаний.

Причины отсутствия обмена знаниями — это излишняя спешка, отсутствие процедуры, непонимание важности этих вопросов и привычка полагаться на человеческий героизм. Желая ускорить и не останавливаться «на мелочах», руководство зачастую замедляет развитие собственной организации.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём опыте.

Написать

комментарии

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

4комментария

сначала новые
по рейтингу сначала новые по хронологии
1

@Александра, мне Ваша статья понравилась !

Like 🙂

2

Какая-то вода

Юлия, не зовите внешних людей, пишите пусть коротко, но сами, это интересней читать

3
Юлия Бажанова

Ну, к счастью или к сожалению, мои мысли – истина в последней инстанции=)) поэтому если человеку есть что сказать по теме – почему бы не дать ему такую возможность? Никто с пером в руке не рождался еще,кроме, может, Пушкина, только тренировка, только хардкор. Основная мыслт в посте верная же=)) Кстати, если есть желание – тоже становитесь автором=))

4
Юлия Бажанова

Ну, к счастью или к сожалению, мои мысли – не истина в последней инстанции=)) поэтому если человеку есть что сказать по теме – почему бы не дать ему такую возможность? Никто с пером в руке не рождался еще,кроме, может, Пушкина, только тренировка, только хардкор. Кстати, если есть желание – тоже становитесь автором=))

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: