Мотивация команды проекта

Говоря об управлении проектом, обязательно нужно хотя бы кратко сказать о мотивации персонала проекта.
Если давать определение, то мотивация команды проекта – это набор движущих сил, которые влияют на желание человека сделать проект успешным, выполнить свою работу на пять с плюсом (или наоборот, со вкусом уничтожить результаты работы всех остальных).

Любой сотрудник – существо очень нежное, и меняться его мотивация может не только от ваших действий, но и от кучи внутренних факторов, на которые вы повлиять не можете. Но без внешней мотивации все равно не обойтись.

Ниже я описываю мотивацию персонала в проектах разработки и внедрения ПО, но принципы одинаковы для всех. Если даже вы управляете проектом по открытию парикмахерской, вы легко узнаете в предложенном описании своих коллег по проекту.  Я не случайно стремлюсь подчеркнуть, что речь пойдет не только о разработке. Зачастую внедрение уже готовой  системы или решения – это куда более сложная задача, чем ее создание. И зачастую мотивация людей, участвующих во внедрении (уже не разработчиков, архитекторов и тестеров, а, например, простых пользователей), оказывается вне интересов руководителя проекта, что во многих случаях приводит к провалу.

Условно участников таких проектов можно разделить на следующие группы:

• Руководители групп внутри проекта;
• Рядовые участники проекта (например, разработчики, если нет выделенного руководителя группы, или специалист по качеству данных, который в проектах чаще всего один, и т.д.);
• Заказчик и его представители (часто – ведущие пользователи), спонсор проекта;
• Конечные пользователи.

Итак, сначала поговорим об элементах мотивации участников проекта, которые работают во всех этих группах, и которым не просто желательно, а необходимо уделять внимание, если вы хотите надеяться на успех вашего проекта. Речь будет идти только о нематериальной мотивации, о материальной поговорим в другой раз.

Во-первых, у всех этих сотрудников должно быть ощущение значимости (если есть возможность – масштабности) проекта, понимание увязки его с ценностями компании и с конкретными плюсами, которые она получит при его реализации. Инструментов для этого множество, они выбираются с учетом специфики корпоративной культуры компании, но не копируют ее полностью.

Во-вторых, все эти люди должны чувствовать, что они могут повлиять на результат, высказать свое мнение и быть услышанными. Могут покритиковать без опасения быть каким-то образом наказанными и проч. Тогда – и вы удивитесь, как быстро это произойдет! – люди начнут сами генерировать идеи, подсказывать их вам, делать так, чтобы проект двигался вперед и не буксовал. Впоследствии, при внедрении и использовании системы, это также сыграет важную роль – людям будет очень трудно отказаться от использования решения, в появлении которого они принимали участие.

В-третьих, все люди должны понимать ответ на вопрос «зачем нужен этот проект, эта система, что они дадут компании». Система, которая делается «потому что надо», не имеет очень больших шансов стать хорошим и действительно полезным инструментом, позволяющим увеличить эффективность работы. Сразу вспоминается один из самых эпичных проектов – внедрение крупной ERP-системы для компании из 13 человек, потому что в соседней конторе – огромной нефтяной компании – он был, а у них нет, и им было крайне обидно. Система, которая считает количество инцидентов на месторождении – неинтересна, система, которая позволяет предотвратить новые происшествия путем анализа статистики, тем самым снизив риски компании, и доказав, что тут действительно заботятся о промышленной безопасности – уже куда лучше.

Разработка программ мотивации команды проекта должна включать в себя “донесение” всех этих пунктов до участников. О мотивации  персонала проекта в зависимости от их принадлежности к конкретной группе можно почитать тут.