Карьерный и профессиональный рост в управлении проектами

Часто мы слышим, что участие в проектах – хороший способ проявить себя, показать, на что ты способен. Ну и получить заслуженное повышение в должности и в зарплате, конечно. Давайте разберемся, так ли это?

Для начала нужно разделить два понятия – профессиональное управление проектами и управление проектами «потому что пришлось». Для руководителя проектов, находящегося на этой должности, сделать проект – рабочая рутина (пусть даже и немного более бурная, чем, например, у бухгалтера). Он эти проекты делает один за другим, один сдал – взял следующий и т. д. Соответственно, производительность и профессиональные качества такого специалиста с каждым сделанным проектом неуклонно растут, но с каждым проектом все медленнее. В целом рост компетенции в управлении проектами идет примерно по графику квадратного корня из х.

В какой-то момент специалист по управлению проектами выходит на «плато» (так же, как в спорте) – резерв роста исчерпан, работа становится неинтересной, и помогает тут либо смена компании (но, как правило, ненадолго) либо смена предметной области. Есть случаи, когда РМы из ИТ уходили на начальные позиции (например, на менеджеров по коммуникации) в глобальные строительные проекты, и запаса роста хватало еще на 5+ лет.

Для стороннего человека «из бизнеса», который оказался в роли руководителя проекта, заказчика или еще кого-то, проект – это не только огромный стресс, выбивающий его из привычного рабочего процесса, но и огромные возможности для роста.

Как правило, сценариев развития всего три:

1. Взрывной положительный рост. В ходе проекта человек узнает и тут же применяет огромное количество новых инструментов и методов работы в области планирования, коммуникации, построения и управления командой, моментально «тонет» в этом, но барахтается и пытается выплыть. Хорошо, если вместе с ним работает профессиональный руководитель проектов, тогда эффект взрывного роста очень ярок и очевиден, а развитие идет по экспоненте.

1. Если сотрудник работает сам, то он неизбежно наступает на грабли, где-то ошибается, но тоже учится и растет, пусть и не так быстро. Проект делается, глаза горят, эффект налицо. Также, как правило, именно таких руководство замечает и повышает либо еще как-то выделяет по итогам проекта, т. к. помимо результата проекта менеджер получает фантастический микс – специалиста в предметной области и с опытом управления проектами, а это дорого стоит. Такого специалиста ценят, развивают, доверяют важные задачи. После окончания проекта такой сотрудник иногда даже меняет работу и переквалифицируется на проектную деятельность, если она его захватила. Для руководства это риск, поэтому ему предлагаются более интересные и сложные задачи, чем раньше.
2. Плавный положительный рост. В ходе проекта человек ответственно и старательно делает то, что от него ждут, но не пытается экспериментировать и анализировать, вникать в смысл применяемых инструментов и методик. Сказали «идем оценивать риски» – он идет оценивать риски, не сильно задумываясь, зачем это нужно. В паре с профессиональным РМом получается неплохой тандем, проект, скорее всего, будет успешным, но сильного роста как специалиста такой человек не получит. Зато за такого специалиста будут буквально драться на новых проектах – с опытом, пониманием, что от него будут требовать, и с положительным настроем. Такие, как правило, по итогам проекта получают финансовое поощрение и  их это более чем устраивает.
3. Негатив. Для людей с сильно «процессным» складом ума или просто не желающим отклоняться от привычных рабочих рамок проект – это в первую очередь стресс. И во вторую тоже, и в третью. Как правило, проект они воспринимают в лучшем случае как неизбежное зло, которое нужно перетерпеть, чтобы потом стало хорошо, а в худшем – занимаются саботажем (и хорошо еще, если не вредят). Это не говорит об отрицательных качествах специалиста как такового, это просто склад ума, который нужно учитывать. Поставленный на роль руководителя проекта, такой специалист проект скорее всего завалит под кучей бюрократии и, прокрастинации, а в паре с профессиональным РМом будет ставить палки в колеса, не понимая, зачем и что делается и не видя в этом прока. В лучшем случае проект будет делаться в том же «процессном» режиме типа «беру и делаю, что тут планировать-то» и, возможно, даже выполнится с огромным перерасходом средств и отклонением по срокам. На выходе такие специалисты искренне считают, что спасли компанию и мир за компанию, ожидают невероятных плюшек и расстраиваются, не получив их (т.к. адекватное руководство так же адекватно оценивает их вклад). Негатив усиливается, само понятие проекта попадает в черный список для человека, и на этом все заканчивается.

Ну и отличный пример из практики, причем из одного и того же проекта.

Дано: крупный проект на 1 млн. евро под совместным управлением профессионального РМа из ИТ и функционального специалиста из бизнеса. Специалист, назначенный руководителем без его на то желания, действует по схеме три, ему неинтересно, он не видит смысла в трате времени «на эти ваши бумажки», основной посыл в работе – «я менеджер проекта от бизнеса, я сказал – вы делаете». Саму просьбу о написании устава проекта воспринимает как издевку, а тот факт, что руководитель проекта от ИТ на 15 лет моложе и чего-то требует – как личное оскорбление. Хотя как специалист в своей области сотрудник очень даже неплох.

В процессе: постоянное затягивание сроков, конфликты, эскалация на спонсора проекта (руководителя департамента, в котором работает РМ от бизнеса), многочасовые совещания. При этом по самому проекту ничего не происходит, менеджмент компании требует отчета, а его нет. В итоге функционального специалиста меняют на его коллегу, из того же департамента и примерно с теми же знаниями. Первый увольняется. В итоге из-за ошибки руководителя отдела компания теряет хорошего профессионала, 3 месяца из 12, отведенных на проект, потрачены на разговоры. Ну и евро за это время успел подорожать, и само решение уже стоит куда дороже, чем раньше.

В итоге: новый специалист, бойкий и за 5 лет уставший на своей старой должности, все бросает, днем ночью занимается только проектом, впитывает все как губка и во все вникает. Постепенно осваивает коммуникацию, перестает бояться самого процесса эскалации и взаимодействия с топ-менеджментом, оттачивает навыки планирования и публичного выступления. Проект сдан почти вовремя и без перерасхода, менеджмент доволен. Через полгода – повышение и руководящая позиция.

P.S. А руководитель-экспат, так неверно выбравший исполнителя сначала, вернулся в свою солнечную Калифорнию, продолжая недоумевать, что же он сделал не так…

Возвращаясь к тому, с чего мы начали – при работе на позиции профессионального РМа возможности карьерного роста очень ограничены, т. к. проекты – это просто часть нашей рутины. Поэтому, если вы специалист из какой-то области бизнеса, то лучше брать и делать проекты именно как часть своих рабочих задач, постепенно получая и оттачивая навыки управления проектами. Полный переход на «чисто РМную» позицию возможности вашего роста ограничит, вы все равно будете позади тех, кто начал раньше, а ваши уникальные знания останутся невостребованными. С моей точки зрения, наиболее выгодно продавать работодателю сочетание «профессионал в такой-то области с хорошим опытом управления проектами в этой области». Именно такого специалиста тяжело найти и заменить, поэтому за него будут держаться, достойно оплачивать его труд и предлагать интересные задачи. А что еще нужно, чтобы любить свою работу?