Как передать проект и не навредить

Тут была на тренинге по развитию лидерских навыков для РМов, тренер там озвучил одну вещь, которую я интуитивно, может, и понимала, но сформулировать не могла.

Обсуждался вопрос о том, что делать, если:

• РМ А – молодец, талантливый, старательный, ответственный, и вообще вы ему доверяете как себе, он вас никогда не подводил
• РМ Б – вроде бы тоже адекватен (но не настолько молодец), и вдруг в какой-то момент один из его проектов начинает с треском разваливаться, неважно по какой причине: недостаток опыта, халатность, личные проблемы и проч.
• Проект нужно спасать и руководитель проектного офиса принимает решение передать проекта РМу А, чтобы тот его спас и вернул к жизни.

При этом в большинстве случаев руководитель не до конца понимает, какой именно посыл он дает сотрудникам и какое поведение подкрепляет.

Часто руководитель еще и считает, что:

• Невероятно мотивировал РМа А, дав ему сложную задачу по выводу проекта из кризиса и тем самым признав степень его компетентности.
• Наказал РМа Б, показав ему его некомпетеностность и отобрав проект.

Что происходит в этот момент в голове у сотрудников:

• У РМа А случается падение мотивации, так как, по большому счету, ему за хорошую работу вместо премии или каких-то других важных для него вещей выдали чей-то проект с тяжелой судьбой, и он, как ассенизатор, теперь должен в этом разбираться.
• У РМа Б складывается стереотип «ну не справился – и ладно, есть же кому делать» и случается еще большее снижение уровня ответственности, даже если его формально как-то наказали или лишили премии за проект, особенно если он не сильно мотивирован на профессиональное развитие.

Мораль: передача задачи или проекта, если изначально поставленный исполнитель не справляется, – это крайняя мера, применимая только в том случае, когда это единственный выход. В случае, если не передавать нельзя:

• РМ А должен быть дополнительно мотивирован (с учетом того, что именно его мотивирует, для кого-то это будет работа из дома, а для кого-то – поездка на интересную конференцию).
• РМ Б должен быть наказан (опять же с учетом специфики конкретного человека), а также должен получить альтернативную задачу, причем достаточно неприятную (скучную, не требующую особых компетенций, то есть ту самую, которую нельзя было отдать никому, не демотивировав).

Минутка личного опыта: в 2012 году в начале декабря мне прилетел такой кризисный проект, с которым не справился мой коллега. Я в тот день удивила бы своим запасом ругательств любого старого сомалийского пирата, честное слово. Никакие слова «Юля, вытащить его можешь только ты» меня не мотивировали, а вызывали еще большее раздражение, мол, ну конечно, стоило хорошо работать, чтобы теперь за кем-то все это разгребать. Коллега (или РМ Б) в этот момент аккуратно взял больничный и пошел болеть, мол, надо же, как обстоятельства неудачно сложились, так бы он сам проект закончил, да вот незадача – заболел. Учитывая, что я из-за этого не поехала никуда на зимние каникулы – мое отношение к происходящему можно представить.

В общем, проект я за 2 месяца работы вытащила, но осадочек остался и отношение к работе поменялось. Хорошо, что руководитель довольно быстро понял, что что-то пошло не так, и исправил это а) извинением б) очень приличной премией (для меня на тот момент это был основной мотиватор, так как я только что взяла ипотеку, и он об этом знал) в) лишением РМа Б годовой премии и выдачей ему пары проектов, которые никто не хотел делать, настолько неинтересными они были.

Это все, конечно, про проекты, но применимо к любым задачам, я считаю.