Замалчивание проблем в проектах

Читала тут интересную статью в зарубежном журнальчике, хочу с вами поделиться.

Замалчивание проблем в проектах

Есть ряд проблем, которые в проектах часто замалчиваются. Просто потому, что все стесняются правды или боятся об этом говорить. А потом руководитель проекта остается виноват во всех фейлах (хотя для этого он во многих компаниях и нужен).

Примеры таких вопросов (на основе исследования ~2000 проектов):

  1. Планирование без учета фактов. Деньги и ресурсы (особенно ресурсы) считаются вне существующей реальности, типа доступного на 100% бизнеса, идеального подрядчика, который сделает все сразу и вовремя. Злобная статистика: только 1 из 7 РМов в состоянии объяснить спонсору и Ко реальную ситуацию. Остальные 85% терпят фэйл, а потом наслаждаются поехавшими сроками, поисками дополнительного бюджета и прочими радостями.
  2. Неучастие спонсора. Ну тут вы сами все знаете, если нет адекватного лидерского посыла и политического участия – пиши пропало. Злобная статистика: 88% РМов уверены, что вероятность убедить спонсора, что он как бы вам что-то должен – где-то между very difficult и absolutely impossible. Ну и никто обычно и не пытается, да, поэтому 75% проектов с такой проблемой терпят крах.
  3. Стейкхолдеры сливаются при планировании. Требования заканчиваются на «сделайте как у конкурентов», сроки – «ну посмотрим после того, как закончим с бюджетом для акционеров», риски «нам не апрувят» и т.д. На выходе – scope creep и всеобщая взаимная ненависть. Злобная статистика: только 13% РМов признавались, что им удалось победить бизнес и научить их планировать. А те, у кого такая фигня была, и кто научить не смог, проваливают сроки и бюджет в 80% случаев.
  4. Отчетов о ходе работ от участников проекта нет или они нагло врут. Без комментариев. Злобная статистика: с этим сталкивались 50% РМов, и только 1 из 4 достаточно суров, чтобы надавать всем по шапке и научить так не делать. А  что с 74% проектов, где были оставшиеся 3 РМа? Правильно, фэйл, в первую очередь в части содержания.
  5. Участники проекта не справляются/тупые/ленивые/некомпетентные/им не интересно/плюют на ваш проект и едут на Филиппины/занимаются изменением пола и им не до вас/…. Ну тут, уверена, вы сами можете список продолжить. Особенно проявляется, когда амбиции проекта и спонсора/заказчика зашкаливают, а людей мотивировать в этом направлении как-то забыли. Ну или забыли РМу разрешить уволить всех к чертовой матери или дать всем премию, и он может только ходить, всех просить, всем улыбаться и быть просто красивым. Злобная статистика: такая проблема есть в 80% проектов (а вы думали, вы особенные, да?), и 4 проекта из 5 из-за этого благополучно не выживают или выживают сильно потрепанными и ни разу не в проектном треугольнике.

 Что с этим можно сделать?

  1. Осознать, в чем проблема и морально настроиться поговорить об этом. Если надо – попить недельку валерьянку заранее, чтоб на разговоре быть добрым и спокойным. Ну или шоколадку как минимум съесть.
  2. Построить разговор правильно. Не «дорогой спонсор, фиг ли ты не пришел на последний митинг?», а «дорогой спонсор, проект и все мы ацки страдаем от недостатка твоего внимания, и вообще где твой коммитмент?». Не так прямо, конечно, но посыл, надеюсь, понятен.
  3. Ссылаться на факты прежде, чем предъявлять претензии, чтоб никто даже не думал спорить. Ну, например, не «все козлы, никак не дадут данные», а «нам уже 6 месяцев не могут сделать вычистку данных в системе, мы им написали 15 писем, это было в 16 репортах, мы это даже на их руководителей на митинге выносили (вот протокол, кстати)». Если спонсор или другой человек не последняя сволочь или политически не заинтересован в отсутствии данных в системе, он, по идее, должен в этот момент проникнуться и осознать, что ты не на нервах к нему пришел и не пытаешься всех обидеть, а что есть реальность, и с ней надо что-то делать.
  4. Ну и мое любимое. При эскалации вопроса еще выше (на менеджмент) изо всех сил подчеркивать, что ты пытаешься достичь общих целей организации своими претензиями. Ну там денег сэкономить, проект быстрее и безопаснее сделать и т.д. В этот момент ты становишься почти что другом и вообще няшкой, и вероятность решения менеджмента в твою пользу возрастает.

Вот и все.

В целом, со всеми положениями статьи согласна, хоть  и писалась она зарубежными товарищами. Еще 5 копеек от себя про планирование без учета фактов – если заказчик/спонсор искренне вам не верит и ставит дату окончания проекта на основе 100% идеального мира, то, когда устанете убеждать, можно картинно согласиться «так и быть», но тут же отказаться подписывать  протокол без внесения «особого мнения от ИТ менеджера проекта, что реальности названная дата не соответствует и реалистичный срок выполнения – такой-то». Часто нормально работает, в протокол частенько пишут уже то, что нужно.

Если стейкхолдеров нет на проекте ни на планировании ни в других полезных моментах, то надо писать письма. Причем писать надо не в последний момент, когда сроки уже упущены и все полимеры испарились, а проактивненько еще до возникновения проблемы.  С большой вероятностью вопрос со временем эскалируется на два уровня вверх и там вам без писем никто не поверит. Поэтому, кстати, я за регулярную коммуникацию (еженедельные письма) со статусом проекта, основными проблемами, рисками и т.д. на всех заинтересованных – это автоматически прикрывает вам пятую точку во всех мыслимых ситуациях, где вы правы, а все остальные нет.

Давайте не теряться - подпишитесь прямо сейчас!

Чтобы получать новые практические материалы раз в неделю на вашу почту. Без спама и рекламы, только опыт и мысли практикующего специалиста по управлению проектами

А также
И не забудьте оставить комментарий :) мне важно ваше мнение!

Оставьте комментарий