Управление сроками проекта (расписанием проекта) – Общие понятия

Основное отличие проектной деятельности от операционной – наличие определенных сроков, в течение которых должен быть достигнут результат, и без управления этими сроками само существование проектной деятельности смысла не имеет. Управление сроками проекта – это, наверное, основной навык, с которым ассоциируется сама профессия руководителя проекта.

Как вы помните из определения, проект – это, в том числе, некий результат, полученный в определенный срок.

Если на первый взгляд кажется не таким уж и сложным определить, что же входит в содержание проекта, и можно даже прикинуть, что для достижения этого нужно сделать, то как можно понять, сколько же времени займут эти действия?

Было бы очень здорово, если бы получалось так, что, например, мы рассчитываем, что будем делать проект 3 месяца, и это значит, что по 33% всех активностей будут приходиться на каждый месяц.

Но на самом деле так редко когда бывает. Даже можно сказать, никогда, потому что тогда это процесс, а не проект.

Вмешиваются внешние факторы, например, реорганизация в вашей компании, заинтересованность заинтересованных лиц имеет плавающую динамику, случаются риски, проектная команда уходит в отпуск, подрядчики болеют. Да и в принципе активности в течение жизненного цикла проекта распределяются неравномерно, как бы имеют разную плотность.  И так далее.

Как же сделать так, чтобы сроки проекта были предсказуемыми и управляемыми? Ведь от того, сколько он будет длиться и завершится ли в срок, зависит очень многое: задействованные ресурсы и бюджет, репутация и многое другое (а иногда и ваша премия).

Давайте разберемся.

Обычно бывает так, что как только идея какого-то проекта возникает, сразу же появляется человек (например, кто-то со стороны заказчика), который говорит: “Ну, здесь все очень просто и понятно. Так что можно просто начинать и где-то через пару недель, ну, максимум, через месяц, все будет готово”. А потом он вдруг решает убедиться в том, что вы (руководитель проекта) разделяете его точку зрения и спрашивает вас: “Ну а вы как думаете? Возможно, даже быстрее получится?”

Что тут ответить? Иногда прямо хочется сказать (возможно, даже несколько эмоционально): “Ничего-то вы не поняли! На самом деле тут дел – вагон и маленькая тележка и еще непонятно, какие ресурсы потребуются, и как скоро выделят бюджет и не уйдут ли все в отпуск – лето ведь скоро”. Но вместо этого вы дружелюбно улыбаетесь и предлагаете этому торопыге ознакомиться с набросками расписания, в котором как раз и обозначены сроки. Не забудьте предупредить всех, что пока это только набросок. И что вам еще предстоит много чего уточнить – и по видам работ, и по доступности ресурсов, и по длительности, и, возможно, даже по очередности выполнения.

После того, как мы видим перед собой расписание (достаточно детальное), мы можем сказать, что  все более-менее все понятно – необходимо следовать ему, стараться не отставать и не опережать (да, опережать – это тоже редко когда хорошо).

Для того, чтобы такое расписание было составлено, необходимо не забыть следующие пункты:

  1. Определить операции (работы, активности);
  2. Определить взаимосвязи между ними;
  3. Оценить ресурсы, требующиеся для работ (активностей);
  4. Оценить длительность;
  5. Составить и регулярно обновлять (корректировать) само расписание.

Итак, мы определяем и документируем (это очень важно!) состав операций, которые необходимы нам для достижения целей проекта.

Операции проекта – это мелкие элементы, из которых состоят пакеты работ, которые мы научились определять при составлении иерархической структуры работ (ИСР). Именно в таком виде операции могут быть полезны для контроля сроков выполнения проекта, задействованных ресурсов, контроля выполнения. Так как они достаточно детальны, чтобы оценить именно их длительность и те ресурсы, которые для них нужны.

Следует иметь в виду, что иногда при первичном составлении расписания мы не можем достаточно детализировать какой-либо пакет работ. Возможно, потому, что внешние, не зависящие от нас обстоятельства, пока не позволяют нам этого сделать. Например, мы ожидаем какой-то новой уточняющей информации. Таким образом, мы детализируем этот момент позже. Главное – не забыть. Такой метод называется методом набегающей волны. То есть ближайшие действия планируются детально, а действия будущих периодов – на менее детальном уровне.

Так же бывает и такое, что какое-то расписание или часть расписания, разработанного для другого проекта, может быть использована для вашего нынешнего проекта. Так даже еще лучше – если исходные данные принципиально не изменились – то у вас уже есть проверенное расписание. Необходимо только его скорректировать. Не забудьте поднять документацию по тому проекту с описанием извлеченных уроков – возможно, там будут какие-то упоминания про расписание?

На рисунке ниже приведен схематичный рисунок иерархической структуры работ (Work Breakdown Structure).

Иерархическая структура работ (Work Breakdown Structure)

Об оценке взаимосвязей операций, видах зависимостей между ними, оценке ресурсов и длительности операций мы поговорим отдельно.

Давайте не теряться - подпишитесь прямо сейчас!

Чтобы получать новые практические материалы раз в неделю на вашу почту. Без спама и рекламы, только опыт и мысли практикующего специалиста по управлению проектами

А также
И не забудьте оставить комментарий :) мне важно ваше мнение!

Оставьте комментарий