Идеи для проведения ретроспектив

Если часть вашей работы как РМа – это проведение ретроспектив с командой, или вы просто адекватный руководитель, который иногда встречается со своими сотрудниками для того, чтобы обсудить рабочие процессы и сделать из лучше – вам точно будет полезна ссылка под катом.

О справедливости и инициативе

Поход в Архыз – это такая штука, с которой прямо бонусом много хороших историй получилось. Сегодня – про справедливость и инициативу в цикле “горы Архыза и как не надо управлять людьми”.

На третий день нашего похода утром мы снимали лагерь и шли на перевал Иркиз. Из всех дней этот был самым тяжелым – многочасовой подъем, перевал под 50 градусов, переход нескольких больших снежников. Это для понимания того, что каждый килограмм в рюкзаке при таких условиях превращается в 10 килограммов.

Главная ошибка при планировании загрузки людей

Вроде бы очевидно для всех, но из проекта в проект у многих РМов повторяется одна и та же любимая ошибка – при планировании загрузки нужного сотрудника между проектами аккуратно “распиливают” 100% его рабочего времени, а потом удивляются, что что-то пошло не так, и человек не успевает. А в самых запущенных случаях это делает руководитель сотрудника.

Мотивируют ли людей премии…

…или краткая история о бессмысленно потраченном премиальном фонде.

Вроде бы азы управления – если поощряешь, то нужно объяснить человеку, за что именно, чтобы закрепить нужное поведение. Однако тут у одного из знакомых, делая по его просьбе небольшой аудит у них в компании, столкнулась с прекрасным примером того, что не все это знают.

Еще раз про разницу менталитетов

Бывший руководитель, сейчас из Германии удаленно управляющий группой разработчиков в Австралии, поделился очередным прекрасным примером про разницу  менталитетов. Самое то в последние денечки лета, чтобы запастись позитивом перед длинной осенью.

Перемещение по офису – ваш опыт?

Тут на одной конференции докладчик, руководитель целого направления по разработке ПО в компании-интеграторе, рассказывал, что его секрет успеха в том, чтобы создавать матричные группы и группировать людей каждый раз вокруг проекта, а не вокруг специализации. И что при этом необходимо регулярно, через боль и слезы, если нужно, производить ротацию людей между командами (разрывать барьер “мы хорошие – они плохие”), обязательно каждые 8-12 недель менять их места в офисе и приучать к тому, что пространство человека – вся компания, а не его уютный уголок.

И больше всего меня в этом “зацепил” именно момент с принудительным пересаживанием.

Как убедиться, что аналитик отрабатывает на 100%

По следам темы о слабом руководителе проекта со стороны подрядчика – читатель на почту прислал вопрос о том, а что же делать, если управление проектом все-таки осуществляете вы (например, у вас схема time&material), а аналитик от подрядчика не справляется, неграмотен или просто недостаточно умен для выполнения поставленных задач

Но сначала маленькая преамбула.

Передача дел при уходе из компании

Я уже третий месяц фактически руковожу отделом, и на мой самовлюбленный взгляд – вполне успешно, и не в последнюю очередь – из-за грамотной передачи дел бывшим руководителем, за что я ему безгранично благодарна. В этом посте хотела бы кратко описать, как мы организовали передачу дел, и о чем нужно помнить, чтобы потом не было мучительно больно.

Основной посыл, как и всегда в управлении проектами – проактивность наше все. Он уходит, а мне оставаться работать, поэтому это нужно мне и только мне – организовать передачу наиболее эффективным образом.

Денежная мотивация в проектах

На конференции «Управление проектами 2016» был отличный доклад Антона Калашникова о денежной мотивации в крупных холдингах, хочу поделиться заметками на полях (три месяца уже с конференции прошло, но лучше поздно, чем никогда). Сразу скажу, что в слабой матрице идеи применимы с большими поправками (тут я с завистью смотрю на проектные организации), но помечтать-то можно плюс не всегда же я в матрице буду работать.