Управление проектами.Рууправление командой
Увидела тут коллеги в другой компании интересный подход к принятию решения о том, отпустить ли человека на очередную конференцию или тренинг, хочу с вами поделиться.
Если часть вашей работы как РМа – это проведение ретроспектив с командой, или вы просто адекватный руководитель, который иногда встречается со своими сотрудниками для того, чтобы обсудить рабочие процессы и сделать из лучше – вам точно будет полезна ссылка под катом.
Поход в Архыз – это такая штука, с которой прямо бонусом много хороших историй получилось. Сегодня – про справедливость и инициативу в цикле “горы Архыза и как не надо управлять людьми”.
На третий день нашего похода утром мы снимали лагерь и шли на перевал Иркиз. Из всех дней этот был самым тяжелым – многочасовой подъем, перевал под 50 градусов, переход нескольких больших снежников. Это для понимания того, что каждый килограмм в рюкзаке при таких условиях превращается в 10 килограммов.
Вроде бы очевидно для всех, но из проекта в проект у многих РМов повторяется одна и та же любимая ошибка – при планировании загрузки нужного сотрудника между проектами аккуратно “распиливают” 100% его рабочего времени, а потом удивляются, что что-то пошло не так, и человек не успевает. А в самых запущенных случаях это делает руководитель сотрудника.
…или краткая история о бессмысленно потраченном премиальном фонде.
Вроде бы азы управления – если поощряешь, то нужно объяснить человеку, за что именно, чтобы закрепить нужное поведение. Однако тут у одного из знакомых, делая по его просьбе небольшой аудит у них в компании, столкнулась с прекрасным примером того, что не все это знают.
Бывший руководитель, сейчас из Германии удаленно управляющий группой разработчиков в Австралии, поделился очередным прекрасным примером про разницу менталитетов. Самое то в последние денечки лета, чтобы запастись позитивом перед длинной осенью.
И больше всего меня в этом “зацепил” именно момент с принудительным пересаживанием.
По следам темы о слабом руководителе проекта со стороны подрядчика – читатель на почту прислал вопрос о том, а что же делать, если управление проектом все-таки осуществляете вы (например, у вас схема time&material), а аналитик от подрядчика не справляется, неграмотен или просто недостаточно умен для выполнения поставленных задач
Но сначала маленькая преамбула.
Я уже третий месяц фактически руковожу отделом, и на мой самовлюбленный взгляд – вполне успешно, и не в последнюю очередь – из-за грамотной передачи дел бывшим руководителем, за что я ему безгранично благодарна. В этом посте хотела бы кратко описать, как мы организовали передачу дел, и о чем нужно помнить, чтобы потом не было мучительно больно.
Основной посыл, как и всегда в управлении проектами – проактивность наше все. Он уходит, а мне оставаться работать, поэтому это нужно мне и только мне – организовать передачу наиболее эффективным образом.
На конференции «Управление проектами 2016» был отличный доклад Антона Калашникова о денежной мотивации в крупных холдингах, хочу поделиться заметками на полях (три месяца уже с конференции прошло, но лучше поздно, чем никогда). Сразу скажу, что в слабой матрице идеи применимы с большими поправками (тут я с завистью смотрю на проектные организации), но помечтать-то можно плюс не всегда же я в матрице буду работать.