Организационная структура проекта

Почему-то, если поискать в интернете, в статьях про организационную структуру проекта авторы в основном в очередной раз рассказывают про функциональную и проектную структуры, слабую и сильную матрицу и проч. Это, безусловно, важно и нужно знать, но это – про организационную структуру компании, а не проекта. Вот и давайте сегодня про организационную структуру проекта и поговорим.

Как использовать эмоциональный интеллект в управлении проектами

Многие почему-то думают, что эмоциональный интеллект – это о любви к людям, восприятии их эмоций как своих и прочих человеколюбивых вещах. А на самом деле он о том, как не реагировать сразу на свою эмоцию или эмоцию другого человека, а включить на долю секунды фильтр, вспомнить о своих целях и действовать сообразно этому, а не слепо нестись на потоке адреналина или кортизола. Вот давайте с этой точки зрения и посмотрим и разберемся, как знания об эмоциональном интеллекте можно полезно использовать в управлении проектами.

Знакомьтесь, наш четвертый спонсор!

Мой любимый риск в проекте, интересный тем, что это один из тех немногих, на которые РМ ну никак повлиять не может – это увольнение ключевых участников проекта в ходе этого проекта, а особенно – уход спонсора. То есть проект был изо всех сил кому-то нужен –  и вдруг все, считай, все пропало, так как, как мы все помним, проект без спонсора, скорее всего, обречен.

И даже если уход этот плановый и дела передали – совсем не факт, что новый топ-менеджер будет интересоваться проектом и помогать ему не для галки, а «от души» (в жизни так вообще ни разу не бывало). У него, как правило, хватает других задач при работе в новой должности и автоматизация – ни разу не приоритет. Что же делать?

Как провести интервью с пользователем?

Моя карьера РМа когда-то начиналась с позиции младшего аналитика в небольшом системном интеграторе. Из младшего аналитика я скоро стала обычным, а потом и старшим, и к моим обязанностям прибавилось обучение новичков проведению интервью. Аналитиком я уже скоро 10 лет как не работаю, но на днях случайно нашла памятку о том, как правильно провести интервью с заказчиком или любым заинтересованным лицом при внедрении информационной системы, которую когда-то писала для новичков. Текст под катом, а у меня ностальгия прямо. Если в мире бизнес-анализа что-то сильно поменялось и теперь все не так – расскажите об этом в комментах, пожалуйста.

Стейкхолдеры – это…

Давайте сегодня про базовую теорию, что ли, или про то, кто такие стейкхолдеры в проекте.

Стейкхолдеры (или заинтересованные лица) – это группы людей или отдельные люди, которых проект как-то затрагивает (как в хорошем, так и в плохом смысле) либо (и это важно, про это почему-то часто забывают!) те, кого проект не затрагивает, но они сами могут его «затронуть» или как-то на него повлиять, используя имеющиеся у них возможности.

Что такое эскалация в управлении проектами и зачем она нужна?

Забавно, но довольно часто сталкиваюсь с вопросом «что такое эскалация» и «что значит эскалировать» несмотря на то, что это одно из самых базовых понятий как в управлении проектами, так и в менеджменте в целом. Поэтому этот пост (осторожно, спойлер!) будет полон достаточно банальных вещей об эскалации, если вы все об этом знаете – не открывайте. Я предупредила.

Мои принципы письменной коммуникации

Прилетел недавно на почту хороший вопрос про коммуникацию, думаю,имеет смысл выложить сюда.

Вопрос: Здравствуйте! В ходе реализации плана коммуникаций рассылаете ли Вы в его рамках различные информационные сообщения заинтересованным сторонам? Есть ли у Вас какие-нибудь принципы в их составлении? Используете ли Вы правило C.L.E.A.R.? Илья.

“Это совсем не то, что мы хотели…”

Вы часто слышали от Заказчика такую фразу, как в заголовке поста? Уверена, что каждый руководитель проекта хоть раз с этим сталкивался – вы все сделали по ТЗ, а Заказчик не принимает результат, т.к. только увидев его, он понял, что же ему на самом деле было надо. Знакомо?

В этом посте мы не будем говорить о том, что надо было писать критерии приемки (высокоуровнево в уставе проекта и детально – в иерархической структуре работ), показывать Заказчику прототипы и сам продукт на разных стадиях его создания (если в вашем случае это возможно), протоколировать каждый шаг и проч. В некоторых отдельных случаях это поможет, в некоторых – нет, очень сильно зависит от культуры и подходов к работе в конкретной организации и от того, работаете вы внутри компании или вы внешний Исполнитель. Тема объемная, да и «волшебной таблетки» не существует.

Поэтому сузим тему до конкретной ситуации – переговоры зашли в тупик, вы показываете ТЗ и утверждаете, что все сделали по нему, а Заказчик вам говорит, что ТЗ вы написали с его слов неверно, хотел он другое и принимать результат не будет. Что делать?

Champagne Party, или как отмечать важные вехи и окончание проекта

Зачем отмечать завершение проектов? Как уговорить спонсора дать денег на “вечеринку с шампанским”? И что делать, если денег все-таки не дали? Ответы – под катом по мотивам поста про день рождения.

Как сделать долгосрочный проект управляемым?

Когда проект короткий – все в нем собраны и идут к общей цели, и управлять таким проектом относительно просто. А вот при длительности в год и больше удержать фокус команды и стейкхолдеров и сохранить управляемость гораздо сложнее. Цифры приведены для ИТ и, понятное дело, условные, для разных областей они будут разными. Как же сделать так, чтоб и через год и через два проект по-прежнему был интересен команде и стейкхолдерам, нес разумное, доброе и светлое, и не требовал безумных усилий для управления им?