Управление проектами.РУ

Управление проектами.РУ
Сообщество тех, кто умеет или хочет научиться
хорошо управлять проектами
05 июля 2017 Из жизни РМа
3 467 0

Роль руководителя проекта

Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, РМЕ, PRIME

Несмотря на существование проектных офисов и на то, что  в мире медленно растет понимание ценности и необходимости этой профессии – все равно иногда происходит интересный сбой матрицы, и со стороны заказчика тебе выдают так называемого “руководителя проекта со стороны заказчика”. Это правильно и логично при работе на внешних проектах, на внутренних же вызывает недоумение, так как в 99% случаев РМ от бизнеса оказывается просто представителем заказчика и выполняет только эту функцию.

Однако в сильно запущенных ситуациях, когда представитель заказчика рвется что-то решать, ставить задачи проектной команде и делать прочие приличествующие РМу вещи, приходится происходящее как-то останавливать и пересматривать зоны ответственности вместе с заказчиком и спонсором.

Это долго, противно и отнимает кучу времени, и в большинстве случаев на выходе ни к чему не приводит, так как выясняется, что поруководить-то представитель заказчика хотел, а вот нести за все это ответственность – не очень.

Я для себя придумала маленький предупреждающий лайфхак для таких случаев, и регулярно его использую.

Заключается он в том, что при первых признаках попытки выйти за рамки работы представителя заказчика я сажусь и пишу вежливое письмо заказчику с просьбой обозначить, ожидает ли он от своего представителя полноценной работы РМа либо его миссия – это донести до проектной команды позицию заказчика, обеспечить коммуникацию на стороне заказчика и проч. В письме я пишу, что не настаиваю на своей роли как РМа и готова быть просто исполнителем со стороны ИТ, однако в таком случае ожидаю, что руководитель проекта со стороны заказчика возьмет на себя все проектное управление. Затем в письмо вставляется блок с описанием роли руководителя проекта (см.ниже), слегка адаптированный под текущий проект.

По факту этот блок – это бизнес-адаптированный пересказ PMBOK (очень короткий), цель которого – дать понять, что роль РМа – это огромный объем работы и ответственности, а не возможность поруководить окружающими.

В большинстве случаев заказчик это читает, осознает, что его представитель хорош, но со всем этим вряд ли справится (и правильно, он талантливый бухгалтер, а не РМ), и либо корректирует его роль до какой-то более узкой либо предлагает решить самому представителю, возьмется он за указанный объем или нет. Забавно, но пока никто не взялся за 4 года использования этого подхода.

Блок с описанием роли руководителя проекта:

Мое понимание роли руководителя проекта полностью базируется на стандарте PMI и включает как минимум следующие вещи:

  1. Выполнение ведущей роли в проекте вместо ожидания того, что кто-то напишет план/позовет на встречу или организует ее/сделает оценку рисков или заинтересованных сторон проекта. Управление проектом предполагает то, что руководитель проекта берет на себя ответственность за организацию всех процессов проектного управления и “закрытие” всех областей. В том числе:
    • Управление интеграцией – организует единое место доступа к документации, листы рассылки, общие почтовые ящики, информированность команды об апдейтах документации и проч. Работает с изменениями и контролем требований. Готовит всю документацию, понимает и фиксирует ограничения проекта, приоритезирует их.
    • Управление объемом – организует сбор требований (именно организует, а не делает), предоставляет всю запрошенную информацию либо организует других для ее предоставления, а не выполняет переадресацию и не присылает отписки. Организует разработку и упорядочивание кусков работы, которые должны привести к результату проекта, оценку их трудоемкости и необходимых для этого ресурсов.
    • Управление сроками – планирует проект, инициирует встречи и обсуждение длительности работ, сроков и проч. Строит прогнозы, предлагает варианты убыстрения, понимая и давая понять остальным, чем придется для этого пожертвовать.
    • Управление стоимостью – оценивает и планирует стоимость работ, управляет бюджетом, контролирует расходы.
    • Управление качеством – определяет критерии приемки проекта (в каком случае заказчик посчитает, что проект успешен? В каком так посчитают остальные? В каком случае  у людей не встанут все процессы?), обеспечивает своевременный контроль и корректирующие либо предупреждающие действия.
    • Управление персоналом – разумно планирует объем работ на человека, оценивает его компетенции, назначает ему задачи и контролирует выполнение. Разрабатывает схему мотивации, ведет список участников с ролями, ответственностью и проч. Контролирует доступность ключевых участников проекта, строит партнерские отношения с участниками вместо того, чтобы действовать с позиции “я начальник, а вы работайте”. Защищает команду от внешнего воздействия и давления по сроками или объему, сначала пропускает “через себя” и коммуницирует менеджменту, если это невозможно, предлагает варианты.
    • Управление коммуникациями – планирует коммуникации (кто, когда, как часто и каким образом будет узнавать о ходе проекта) и, собственно, коммуницирует со всеми заинтересованными лицами, приходит к ним раньше, чем они приходят к нему. При необходимости ищет контакты в других компаниях, организует обмен опытом, командировки и проч.
    • Управление рисками – идентифицирует и оценивает риски, организует для этого соответствующие активности, планирует предупреждение рисков и работу с ними. Вовлекает команду в оценку и поощряет за это.
    • Управление закупками – определяет и планирует закупаемый объем услуг в рамках проекта. Ищет поставщиков, организует контрактные процедуры (в том числе тендеры и проч.), управляет взаимоотношениями с поставщиками.
    • Управление заинтересованными лицами – работает со всеми стейкхолдерами, управляет их ожиданиями, коммуницирует с ними. Старается улучшить отношения, обеспечить поддержку проекта, снизить негатив (если он есть). Обеспечивает “покупку” проекта, взаимодействует с заказчиком и спонсором.
  2. Проактивность – не ожидает того, что кто-то что-то сделает за него, и проект выполнится просто силой приказа за подписью генерального директора. Всегда движется на два шага впереди проекта, строит прогнозы, учитывает все нюансы происходящего. На 100% знает что происходит сегодня и планирует, что будет происходить через один-два-пять месяцев. Вовремя поднимает флажок, если видит какую-то угрозу, организует необходимый ответ. Открыт для всех предложений, оценивает их применимость, постоянно улучшает работу.
  3. Профессиональная и социальная ответственность – работает не только “на проект”, но и понимает его ценность для бизнеса, то, от каких других возможностей компания отказалась ради этого проекта, Создает позитивный образ руководителя проекта и двигает проектное управление в компании. Создает задел для развития продукта проекта, планирует будущее, операционные затраты, обслуживание и проч. Не боится коммуницировать все это менеджменту и команде проекта.

Еще раз повторюсь, что вышеописанное не предполагает, что руководитель проекта выполняет всю работу по проекту, но он ее полностью организует. Фактически – “склеивает” проект из кусков в единое целое и контролирует соответствие этого целого обозначенный целям проекта и потребностям заказчика.

P.S. Стандарт PMI и его упрощенную версию можно найти по ссылке <тут ссылка на внутренний ресурс>, если нужна более детальная информация.

P.S. Все-таки правильная коммуникация – великая вещь.

комментарии

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: