Роль руководителя проекта

Несмотря на существование проектных офисов и на то, что  в мире медленно растет понимание ценности и необходимости этой профессии – все равно иногда происходит интересный сбой матрицы, и со стороны заказчика тебе выдают так называемого “руководителя проекта со стороны заказчика”. Это правильно и логично при работе на внешних проектах, на внутренних же вызывает недоумение, так как в 99% случаев РМ от бизнеса оказывается просто представителем заказчика и выполняет только эту функцию.

Однако в сильно запущенных ситуациях, когда представитель заказчика рвется что-то решать, ставить задачи проектной команде и делать прочие приличествующие РМу вещи, приходится происходящее как-то останавливать и пересматривать зоны ответственности вместе с заказчиком и спонсором.

Это долго, противно и отнимает кучу времени, и в большинстве случаев на выходе ни к чему не приводит, так как выясняется, что поруководить-то представитель заказчика хотел, а вот нести за все это ответственность – не очень.

Я для себя придумала маленький предупреждающий лайфхак для таких случаев, и регулярно его использую.

Заключается он в том, что при первых признаках попытки выйти за рамки работы представителя заказчика я сажусь и пишу вежливое письмо заказчику с просьбой обозначить, ожидает ли он от своего представителя полноценной работы РМа либо его миссия – это донести до проектной команды позицию заказчика, обеспечить коммуникацию на стороне заказчика и проч. В письме я пишу, что не настаиваю на своей роли как РМа и готова быть просто исполнителем со стороны ИТ, однако в таком случае ожидаю, что руководитель проекта со стороны заказчика возьмет на себя все проектное управление. Затем в письмо вставляется блок с описанием роли руководителя проекта (см.ниже), слегка адаптированный под текущий проект.

По факту этот блок – это бизнес-адаптированный пересказ PMBOK (очень короткий), цель которого – дать понять, что роль РМа – это огромный объем работы и ответственности, а не возможность поруководить окружающими.

В большинстве случаев заказчик это читает, осознает, что его представитель хорош, но со всем этим вряд ли справится (и правильно, он талантливый бухгалтер, а не РМ), и либо корректирует его роль до какой-то более узкой либо предлагает решить самому представителю, возьмется он за указанный объем или нет. Забавно, но пока никто не взялся за 4 года использования этого подхода.

Блок с описанием роли руководителя проекта:

Мое понимание роли руководителя проекта полностью базируется на стандарте PMI и включает как минимум следующие вещи:

  1. Выполнение ведущей роли в проекте вместо ожидания того, что кто-то напишет план/позовет на встречу или организует ее/сделает оценку рисков или заинтересованных сторон проекта. Управление проектом предполагает то, что руководитель проекта берет на себя ответственность за организацию всех процессов проектного управления и “закрытие” всех областей. В том числе:
    • Управление интеграцией – организует единое место доступа к документации, листы рассылки, общие почтовые ящики, информированность команды об апдейтах документации и проч. Работает с изменениями и контролем требований. Готовит всю документацию, понимает и фиксирует ограничения проекта, приоритезирует их.
    • Управление объемом – организует сбор требований (именно организует, а не делает), предоставляет всю запрошенную информацию либо организует других для ее предоставления, а не выполняет переадресацию и не присылает отписки. Организует разработку и упорядочивание кусков работы, которые должны привести к результату проекта, оценку их трудоемкости и необходимых для этого ресурсов.
    • Управление сроками – планирует проект, инициирует встречи и обсуждение длительности работ, сроков и проч. Строит прогнозы, предлагает варианты убыстрения, понимая и давая понять остальным, чем придется для этого пожертвовать.
    • Управление стоимостью – оценивает и планирует стоимость работ, управляет бюджетом, контролирует расходы.
    • Управление качеством – определяет критерии приемки проекта (в каком случае заказчик посчитает, что проект успешен? В каком так посчитают остальные? В каком случае  у людей не встанут все процессы?), обеспечивает своевременный контроль и корректирующие либо предупреждающие действия.
    • Управление персоналом – разумно планирует объем работ на человека, оценивает его компетенции, назначает ему задачи и контролирует выполнение. Разрабатывает схему мотивации, ведет список участников с ролями, ответственностью и проч. Контролирует доступность ключевых участников проекта, строит партнерские отношения с участниками вместо того, чтобы действовать с позиции “я начальник, а вы работайте”. Защищает команду от внешнего воздействия и давления по сроками или объему, сначала пропускает “через себя” и коммуницирует менеджменту, если это невозможно, предлагает варианты.
    • Управление коммуникациями – планирует коммуникации (кто, когда, как часто и каким образом будет узнавать о ходе проекта) и, собственно, коммуницирует со всеми заинтересованными лицами, приходит к ним раньше, чем они приходят к нему. При необходимости ищет контакты в других компаниях, организует обмен опытом, командировки и проч.
    • Управление рисками – идентифицирует и оценивает риски, организует для этого соответствующие активности, планирует предупреждение рисков и работу с ними. Вовлекает команду в оценку и поощряет за это.
    • Управление закупками – определяет и планирует закупаемый объем услуг в рамках проекта. Ищет поставщиков, организует контрактные процедуры (в том числе тендеры и проч.), управляет взаимоотношениями с поставщиками.
    • Управление заинтересованными лицами – работает со всеми стейкхолдерами, управляет их ожиданиями, коммуницирует с ними. Старается улучшить отношения, обеспечить поддержку проекта, снизить негатив (если он есть). Обеспечивает “покупку” проекта, взаимодействует с заказчиком и спонсором.
  2. Проактивность – не ожидает того, что кто-то что-то сделает за него, и проект выполнится просто силой приказа за подписью генерального директора. Всегда движется на два шага впереди проекта, строит прогнозы, учитывает все нюансы происходящего. На 100% знает что происходит сегодня и планирует, что будет происходить через один-два-пять месяцев. Вовремя поднимает флажок, если видит какую-то угрозу, организует необходимый ответ. Открыт для всех предложений, оценивает их применимость, постоянно улучшает работу.
  3. Профессиональная и социальная ответственность – работает не только “на проект”, но и понимает его ценность для бизнеса, то, от каких других возможностей компания отказалась ради этого проекта, Создает позитивный образ руководителя проекта и двигает проектное управление в компании. Создает задел для развития продукта проекта, планирует будущее, операционные затраты, обслуживание и проч. Не боится коммуницировать все это менеджменту и команде проекта.

Еще раз повторюсь, что вышеописанное не предполагает, что руководитель проекта выполняет всю работу по проекту, но он ее полностью организует. Фактически – “склеивает” проект из кусков в единое целое и контролирует соответствие этого целого обозначенный целям проекта и потребностям заказчика.

P.S. Стандарт PMI и его упрощенную версию можно найти по ссылке <тут ссылка на внутренний ресурс>, если нужна более детальная информация.

P.S. Все-таки правильная коммуникация – великая вещь.

Давайте не теряться - подпишитесь прямо сейчас!

Чтобы получать новые практические материалы раз в неделю на вашу почту. Без спама и рекламы, только опыт и мысли практикующего специалиста по управлению проектами

А также
И не забудьте оставить комментарий :) мне важно ваше мнение!

Оставьте комментарий