Передача дел при уходе из компании

Я уже третий месяц фактически руковожу отделом, и на мой самовлюбленный взгляд – вполне успешно, и не в последнюю очередь – из-за грамотной передачи дел бывшим руководителем, за что я ему безгранично благодарна. В этом посте хотела бы кратко описать, как мы организовали передачу дел, и о чем нужно помнить, чтобы потом не было мучительно больно.

Основной посыл, как и всегда в управлении проектами – проактивность наше все. Он уходит, а мне оставаться работать, поэтому это нужно мне и только мне – организовать передачу наиболее эффективным образом.

Первое, что нужно сделать – составить общую карту обязанностей, к сожалению, должностная инструкция тут не поможет. Мне было проще, так как последние три года я выступала в роли зама и содержание работы руководителя более-менее знала, так что смогла составить карту сама. Если кто не знает – лучше посидеть вместе.

Я использовала MindMap, разбитый на 4 основных направления:

  1. Управление отделом (люди, их мотивация, развитие и обучение, постановка целей, управление загрузкойы и проч.).
  2. Управление портфелем проектов (приоретизация, бюджетирование, управление изменениямии и проч.).
  3. Взаимодействие с другими подразделениями внутри компании (Заказчики), с корпоративными функциями, оказывающими сервисы проектному офису (финансы, закупки и проч.) и с другими подразделениями внутри ИТ
  4. Развитие проектного управления (методология, внутренние проекты по улучшению используемых практик и инструментов, позиционирование на уровне компании и проч.)

Общие затраты моего времени – ~1 час, времени руководителя – нулевые.

Второе – убедиться, что карта актуальна (согласовать с руководителем) и отметить, в каких областях есть пробелы в твоих знаниях. Общие затраты времени – ~30 минут моего времени и 15 минут времени руководителя.

Третье – назначить встречи с конкретными темами, которые ты хочешь обсудить. В моем случае это было 4 встречи, одна – по администрированию процессов, одна – по людям, одна – для общего понимая проектов, которые ведутся в отделе, помимо моих, и одна – по задачам, направленным на улучшения. Общие затраты времени – ~4,5 часа моего времени и 4 часа времени руководителя (по часу на каждую встречу). Эти встречи, кстати, отлично совмещаются с совместным обедом в каком-нибудь тихом и вкусном месте, поэтому это время можно исключить из общих затрат на передачу дел.

Четвертое – назначить встречи для передачи проектов (тут уже возможность совмещения нескольких проектов на одной встрече зависит от их сложности и масштаба). Перед встречей попросить подготовить handover-файлы, детально с ними ознакомиться и прийти с конкретными вопросами, чтобы не затягивать встречу. Общие затраты времени (на 4 крупных проекта) – ~2 часа моего времени и 5 часов времени руководителя (по часу на каждый файл по проекту плюс час на встречу).

Пятое – свести всю полученную информацию (я использовала тот же MindMap) и встретиться еще на час для уточнения каких-то вопросов. Общие затраты времени – ~5 часов моего времени и 2 часа времени руководителя. На этой встрече мы дополнительно продумали, как именно и в каком порядке информировать сотрудников и заказчиков о грядущих изменениях и написали детальный план коммуникации, но об этом как-нибудь в другой раз.

Все встречи, к слову, мы назначали в достаточно комфортном режиме, не больше 1-2 в день, чтобы было время зафиксировать полученную информацию, обдумать и подготовить вопросы.

Итого сколько времени понадобилось на передачу дела: мне – 13 часов, руководителю – ~7 часов, результат – бесценен.

Понятное дело, что у всех процесс будет отличаться, но, надеюсь, сам подход может оказаться вам полезным.

Давайте не теряться - подпишитесь прямо сейчас!

Чтобы получать новые практические материалы раз в неделю на вашу почту. Без спама и рекламы, только опыт и мысли практикующего специалиста по управлению проектами

А также
И не забудьте оставить комментарий :) мне важно ваше мнение!

Оставьте комментарий