Особенности коммуникации в международных проектах

Про важность коммуникации в международных проектах мы уже поговорили в первой части моей статьи по особенностям международных коммуникаций, сегодня на повестке дня – особенности коммуникации, которые нужно учитывать, работаю в мультикультурной среде. Начало тут, продолжение тут.

Итак, чем же управление коммуникациями в международных проектах отличается от управления ими же, но в рамках обычного проекта?

Языковой барьер

Эта особенность, наверное, наиболее очевидна для всех, и любой человек, даже тот, который никогда не управлял международными проектами, в первую очередь назовет именно ее – это языковой барьер.

Однако языковой барьер в Вашем проекте – это не только риск неверного понимания спецификаций (и вот он, срыв сроков), но и риск финансовый (легко забыть спланировать затраты на перевод и правку документации, работу переводчиков и обеспечение международных переговоров) и риск качества (кто и что понял из требований к качеству в этой Вашей французской спецификации?). Ко всему прочему, многоязычность в проекте – это риск сильно испортить взаимоотношения с участниками проекта. Кто-то обижается на то, что ему не все переводят, кто-то – что вообще выбрали английского поставщика, не учтя тот факт, что именно этот очень ценный эксперт по-английски не говорит. Список бесконечен и при возникновении в проекте хотя бы одного языка, не являющегося родным для всех участников, необходимо трезво оценить, где и как это отзовется в вашем плане коммуникаций. Важно понимать, что нюансов очень много, и простое решение «наймем в команду переводчика» всех проблем не решит.

Реальные диалоги из жизни

Спонсор проекта: Nobody takes me into account here… you talk to each other in Russian and give me only 5 mins summary… I refuse work in this way!

Функциональный эксперт: Юля, чего ему опять надо?

___

Функциональный эксперт: Что это за пустое белое поле в середине наряда-допуска?!

Иностранный подрядчик: But you wanted to have it blank there?!

Функциональный эксперт: Бланк я туда бланк просил вставить, наш бланк проверки!

Разные менталитеты, культурная специфика

При построении коммуникации в международном проекте важно помнить, что помимо разного языка у людей может быть (и, скорее всего, будет) разное восприятие множества повседневных вещей, например, длительности рабочего дня, времени на перерыв, курения в офисе или даже обедов. Был случай, как одна девушка-иностранка съела чей-то обед у нас в холодильнике, т.к. у них в компании все, что в холодильнике – это общая еда, которую предоставляет компания, и для нее было потрясением узнать, что бывает по-другому.

Таким образом, любая, даже самая очевидная вещь, может означать нечто совсем другое на другом языке, в другой культуре и даже в другой компании. Основные правила взаимодействия и организации работ необходимо проговорить и зафиксировать заранее, каким бы простым Вам это не казалось.

Реальные диалоги из жизни

Специалист британского подрядчика: А когда у нас обед?

Функциональный эксперт: Мы сегодня без обеда, вон там бутерброд можешь взять. Плюс в 8 вечера встречаемся еще по поводу интерфейса.

Специалист британского подрядчика: Но у нас в контракте 8часовой рабочий день!

Функциональный эксперт: А у меня вахта 24/7, давай работать уже.

__

Служба поддержки, Индия: Мы знаем, что у нас поддержка 24/7, и что ваша система критична для бизнеса. Но у нас в Индии национальный праздник, сегодня работать нельзя.

Восприятие власти

Помимо менталитета необходимо учитывать, что у людей из разных стран может быть очень отличающиеся восприятие власти. Некоторые из участников проекта может воспринимать точку зрения руководителя (в данном случае – Вашу) как истину в последней инстанции, даже если она ошибочна, просто в силу сложившегося обычая. Это культура (например, так происходит в Корее), которая формировалась десятилетиями, и поменять ее в рамках проекта не получится. Но если о ней знать, то можно спланировать коммуникацию с этими людьми таким образом, чтобы они имели возможность высказать свое мнение и, возможно, озвучить какие-то риски предлагаемого решения не Вам, а, скажем, равному по статусу коллеге.

Именно руководитель проекта несет ответственность за взаимоотношения в команде, и именно он должен заранее подумать, насколько комфортно будет работать, скажем, корейцам с американцами, и как сделать эту работу для них наиболее безболезненной. Ознакомительные сессии, определение порядка принятия решений, выстроенные механизмы эскалации – вот ваши основные помощники в этом нелегком деле.

И уж тем более это необходимо оценить, вероятность подобных ситуаций как с точки зрения скорости принятия решений, так и с точки зрения их качества.

Реальные диалоги из жизни

Функциональный эксперт: Я с тобой согласен, но руководитель дивизиона сказал сделать так!

Руководитель проекта: А ты ему не объяснил, почему так делать не стоит?

Функциональный эксперт: Юля, это же РУКОВОДИТЕЛЬ ДИВИЗИОНА!

__

Заказчик: А этот риск я вам не согласую! И поэтому мы его не считаем в плане управления рисками.

Руководитель проекта: Но он же может случиться!

Заказчик: Да. Но я вам его не согласую. А то это будет выражение недоверия начальству.

Отсутствие единой терминологии

Мы снова возвращаемся к теме взаимопонимания, но теперь уже не в части языка, а в части используемой терминологии.

Фактически это другая сторона той же медали, но, возможно, полезно посмотреть на нее с другой стороны? Технические термины, названия устройств, сокращения – все это отличатся от компании к компании, а при работе в условиях мультинациональной команды разница в значении одного и того же может быть огромной.

Основной рецепт здесь – это составление общих глоссариев и внимательное отслеживание того, правильно ли участники проекта понимают и используют терминологию.

Реальные диалоги из жизни

Функциональный эксперт: Вы говорили, что мы будем видеть на картах места блокировки оборудования, но их тут нет.

Подрядчик: Так это не карта, а технологическая схема. А на ситуационной карте вот они, блокировки.

Функциональный эксперт: Блин, ну вы подумайте своей головой, зачем нам видеть блокировки не на оборудовании, а на крышах зданий?!

Служба поддержки: Ой, а мы вообще думали, что блокировка – это когда карта недоступна будет по каким-то причинам, и это должно быть видно.

Отсутствие базовых знаний по проектному управлению

Помимо отсутствия единой терминологии на проектах (не только международных, но на международных особенно) очень часто будет встречаться ситуация, когда большинство участников не знают даже основ проектного управления, и Ваши попытки наладить процесс управления рисками и разработать внятную иерархическую структуру работ будет наталкиваться на обычное непонимание. Не во всех странах и не во всех компаниях принципы, изложенные в PMBOK, популяризированы настолько, чтобы быть уверенным в знаниях сотрудников в этой области.

Прежде чем применять даже самые простые и очевидные для Вас инструменты управления проектом, каким-либо образом затрагивающие заинтересованных лиц и команду, очень желательно провести ознакомительную сессию, чтобы объяснить, что, как, когда и зачем Вы будете использовать. Идеально, если есть возможность отправить всю команду на тренинг (пусть даже онлайн) по основам проектного управления на 2-3 дня, это не только снижение рисков непонимания и отторжения проектного управления, но и великолепный тимбилдинг в самом начале. По опыту, спонсор чаще всего соглашается на эти траты, если эта идея ему/ей правильно «продана», т.к. видит в этом несомненную выгоду для проекта.

Реальные диалоги из жизни

Спонсор: Устав проекта? План проекта? Давайте просто выпустим приказ, что надо сделать, я подпишу.

Разница во времени

Разница во времени – тоже достаточно банальная, но почему-то постоянно забываемая особенность взаимодействия в международных проектах, которая может из маленького неудобства стать критической проблемой, если между участниками проекта 11 часов разницы. А может быть еще интереснее, например, вы находитесь в Москве, а ваш сотрудник в Сан-Франциско. А второй – в Токио, и между ними 17 часов разницы. Ситуация, к слову, совсем нередкая в случае проектов в крупных международных компаниях, где центр разработки находится, например, в Штатах, а внедрить новую систему нужно в Южно-Сахалинске. Временные задержки на прохождение информации и принятие решений, сдвиг рабочего дня, оплата сверхурочных или оборудования для работы из дома – обо всем этом необходимо подумать на этапе планирования коммуникации, чтобы во время разработки не превратить задачу по выбору цвета кнопок в интерфейсе в многодневную переписку, огромное количество убитого времени и хроническое сообщение «Почтовый ящик переполнен».

Реальные диалоги из жизни

Функциональный эксперт: Подрядчик негодяй, обещал сделать до конца дня, время 7 вечера, и никакого результата!

Руководитель проекта: Костя, у них 2 часа дня только, они пришлют.

Функциональный эксперт: Но они же обещали до конца дня!

____

Менеджер по коммуникациям: Я вот в 10 по Москве сижу и пытаюсь понять… Мэтью и Стив еще спят дома в Лондоне, на месторождении обед… Когда они в Лондоне выйдут на работу, у нас будет час дня в Москве и три в Тюмени, а в четыре они все там уйдут на ежедневное совещание по нарядам-допускам… и куда тут воткнуть эту трехчасовую презентацию результатов этапа проекта?!

Разница в системах учета и правовых аспектах

Разные правовые аспекты, специфика выставления счетов и бухгалтерского учета – чаще всего это хочется переложить на плечи специалиста по контрактам, и некоторым это даже удается. Однако отнюдь не лишним будет хотя бы поверхностно ознакомиться с этими особенностями в другой стране, т.к. в случае возникновения каких-то проблем или задержек пострадает именно Ваш проект, а не проект специалиста по контрактам.

Отличный пример из жизни – это конфликт с подрядчиком по поводу того, что в контракте было условие о постоплате проекта длительностью один год, который подрядчик как-то очень легко подписал. В первый же месяц был получен счет на аванс более полумиллиона евро, и, как выяснилось, по праву страны, в которой подрядчик был зарегистрирован, условия в коммерческом предложении играют такую же роль, как и в контракте, и условие об авансе было именно там, и было первичным. Конечно, вопрос был решен (пусть и не совсем к всеобщему удовлетворению), но времени и сил отнял порядочно, больше, чем понадобилось бы, чтобы детально обсудить и провалидировать с подрядчиком все условия контракта.

Более того, в разных странах у людей может быть кардинально разное понимание обязательности контрактных обязательство, отношение к переработкам, оплате командировочных расходов и прочим вещам. И подумать об этом лучше заранее.

Очень большое количество участников

Чаще всего в крупный международный проект вовлечено большое количество участников, и это тоже вызов для руководителя проекта. Спланировать и управлять коммуникацией на 200 человек – это совсем не то же самое, что на 20, особенно если эти 20 сидят с вами в одном офисе и говорят с вами на одном языке. Как уже говорилось, в таких случаях необходимо детально определить, кто, с кем и в каком порядке взаимодействует и как происходит эскалация, чтобы избежать ситуации, когда руководитель проекта 99% времени разбирает почту и отвечает на звонки. При действительно большом количестве участников стоит подумать о выделении роли менеджера по коммуникации в проекте, чтобы высвободить время на, собственно, само управление проектом.

Культурные и гендерные стереотипы и обычаи

Что касается культурных стереотипов и обычаев – подумайте, насколько «своим» вы будете, например, в китайской команде, изучите основные правила культурного взаимодействия перед началом работ по проекту. Догадаться или найти в книжках, что в одной стране неприлично использовать в общественном месте даже гигиеническую помаду (не говоря уже об обычной), а в другой говорить «будь здоров» можно только наедине с чихнувшим коллегой, очень сложно. Если видите, что «что-то пошло не так» – задавайте вопрос, что именно, как правило, люди воспринимают это очень позитивно и охотно поясняют нюансы. Даже одежда, например, может многое поменять в отношении участников к проекту и к Вам лично, если она соответствует образу руководителя конкретно в этом окружении.

Также, к сожалению, несмотря на прогресс в этом вопросе, гендерные стереотипы также все еще живы, особенно при работе с заказчиками из стран Ближнего Востока. Если вы девушка, то, возможно, стоит заранее спланировать все так, чтобы на встречи с Заказчиком с вами летал представитель-мужчина? Сделать так, чтобы взаимодействовал с ним спонсор проекта с Вашей стороны? Доказать все равно никому ничего получится, а успех проекта – это и есть основное мерило профессионализма.

Выделение команд на очень ограниченный период времени

Ограничение по времени – это скорее частная, но, тем не менее, очень часто повторяющаяся ситуация, особенно в случае работы в филиале крупной международной компании. Любой проект, например, глобальная миграция на новую версию SQL, обычно делается выделенной командой где-нибудь в Азии или в США, и вы – всего лишь одна компания из 150 других. Это значит, что при общей длительности проекта в 365 дней (или целый календарный год) на Вас и Вашу миграцию у этой команды всего 2-3 дня, и ошибки тут недопустимы. А значит – все детали должны быть продуманы заранее до мелочей, практически с точностью до часа, сделана пробная миграция и т.д.

Конечно, особенностей управления коммуникациями в международных проектах можно вспомнить гораздо больше, но выше приведены основные, те, которые на первый взгляд кажутся слишком очевидными, чтобы уделить им достаточно внимания. Именно они, согласно правилу Парето, составляют 20% тех особенностей, которые приводят к 80% проблем во взаимодействии в таких проектах.

Давайте не теряться - подпишитесь прямо сейчас!

Чтобы получать новые практические материалы раз в неделю на вашу почту. Без спама и рекламы, только опыт и мысли практикующего специалиста по управлению проектами

А также
И не забудьте оставить комментарий :) мне важно ваше мнение!

Оставьте комментарий