Управление проектами.РУ

Управление проектами.РУ
Сообщество тех, кто умеет или хочет научиться
хорошо управлять проектами
03 апреля 2013 Все для начинающего РМа Немножко психологии
1 779 0

О личных качествах руководителя проекта или зачем нужен РМ

Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, РМЕ, PRIME

Говоря о личных качествах руководителя проекта, никак нельзя обойти вниманием такое понятие, как лидерство. Профессиональный руководитель проекта должен быть лидером, уметь вести за собой людей и влиять на них даже при отсутствии прямой власти.

Сразу ограничим описываемую область тем, что речь пойдет о лидерстве среди людей, имеющих определенный уровень интеллекта и определенный багаж образования, жизненного опыта и знаний, т. к. поведение лидера, его методы управления и мотивации, отличаются в зависимости от того, с кем приходится работать, а также от того, проектной или процессной деятельностью занимается человек. Например, управление девочками в call-центре или разнорабочими на строительстве дачи имеет мало общего с управлением международными распределенными командами по разработке ПО.
Несмотря на то, что схожие моменты тоже, конечно, есть, в статье мы сосредоточимся все-таки на том, какие личные качества необходимы в профессиональной деятельности успешного руководителя проектов.

Качества хорошего руководителя проекта

Итак, хороший РМ:

  1. Учитывает мнения, отличные от собственного, независимо от того, кем мнение было озвучено – выше- или нижестоящим сотрудником, может поменять свое мнение при разумной аргументации.
  2. Уважает людей, с которыми работает в команде (из чего следует простой и грустный вывод, что в организациях командного типа лидеров нет или их пугающе мало, а вот начальников – сколько хочешь).
  3. Любит свою команду и «закрывает» ее от давления сверху, берет на себя полную ответственность за результаты ее работы, исключает влияние на команду «внешних» людей.
  4. Не занимается тотальным контролем всего, что делают сотрудники, дает им возможность взять на себя ответственность за собственный участок работы, профессионально развиваться и расти.
  5. Разбирается в предмете на уровне, достаточном для понимания происходящего.
  6. Умеет «к месту» продемонстрировать свою вовлеченность и заинтересованность в проекте, свои искренние эмоции и свое отношение к происходящему.

Зачем нужен руководитель проекта

В целом схема работы руководителя проекта выглядит так:

Схема работы руководителя проекта. Лидерство и мотивация команды проекта

Таким образом, при правильно построенных взаимоотношениях внутри команды, за руководителем проекта остаются только функции контроля, организация взаимодействия и управление рисками.

При работе с большими (свыше 15 человек) и распределенными командами добавляется необходимость выделения лидера внутри нее, чтобы лучше мотивировать людей и более точно «обвести» зоны ответственности.

Хороший руководитель проекта умеет добиться понимания сотрудниками того, что:

  1. Они могут делать все, что хотят, в течение отчетного периода.
  2. Проверка и приемка выполненной работы будет точно. И  исключений не бывает.
  3. Они подведут не только руководителя проекта, но и остальных, если не выполнят свою задачу.
  4. Их никто не будет бить или обижать любым другим способом, если они заранее аргументированно сообщат о невыполнении работы по конкретным причинам, и предложат варианты «спасения мира» либо попытаются придумать их вместе с руководителем проекта.
  5. То, что они делают, важно и нужно по конкретным и объективным причинам, а не потому, что именно руководителю проекта захотелось провести тестирование на 4 разных версиях Internet Explorer от скуки или чтобы загрузить простаивающую команду QA (опять же, например).

Конечно, бывают ситуации, когда человек не справляется, не хочет и не может быть лидером части команды либо вообще работать в команде, в таких случаях решается индивидуально – «тянуть» его вверх или все-таки заменить другим, уничтожив при этом часть мотивации команды.

Конечно, данная модель подходит не всем и не всегда. Она в определенной степени «женская», т.к. построена скорее на взаимодействии, а не на доминировании. И подойдет эта модель только человеку, который в достаточной степени уверен в себе и в окружающих, а также в достаточной степени «верит» в людей, чтобы позволить им делать то, что они хотят, и при этом не сомневаться, что результат будет настолько хорош, насколько это вообще возможно. С моей точки зрения, в современном мире с каждым днем становится все меньше и меньше компаний и коллективов, в которых доминирование допускается и приносит какие-либо результаты, кроме отрицательных.

комментарии

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: