Денежная мотивация в проектах

На конференции «Управление проектами 2016» был отличный доклад Антона Калашникова о денежной мотивации в крупных холдингах, хочу поделиться заметками на полях (три месяца уже с конференции прошло, но лучше поздно, чем никогда). Сразу скажу, что в слабой матрице идеи применимы с большими поправками (тут я с завистью смотрю на проектные организации), но помечтать-то можно плюс не всегда же я в матрице буду работать.

Итак, основные идеи доклада:

  1. Хорошо бы забрать на себя расчет премий по проектам в рамках согласованного фонда оплаты труда из HR. Так как делать лишнюю работу никто не будет – есть вероятность, что отдадут под честное слово, то ФОТ превышен не будет и под их чутким контролем. Это идеальная ситуацию, никого не придется учить «а что такое проект и почему денежная мотивация отличается в нем от мотивации процессных работников».
  2. Идеальная разбивка премиального фонда за проект – 100% премии разбивается на 3 этапа: за промежуточные вехи платится 30-40%, еще 30-40% – за окончание проекта и оставшиеся 20-40% – после окончания гарантийного периода (минимум год). Плюсы этой схемы: равномерное распределение выплат, связка «сделал-получил», которой нет при премировании только за результат проекта», повышение ответственности за качество (выплата по результатам гарантийного периода), которое, помимо всего прочего, позволит задерживать ценные кадры в компании. Действительно, сложно уйти, зная, что впереди в рамках года маячат 2-3 очень приличные суммы. А пока этот год пройдет – еще несколько таких «маячков» будет заложено. Соотношение премиальной и окладной частей индивидуальны для разных бизнесов. От себя добавлю, что на мой взгляд в ИТ хорошим является соотношений премии и оклада 50/50 (сама работала по такой схеме, мне было комфортно и очень мотивировало что-то делать).
  3. Для тех, кто работает в процессе – премирование по результатам проекта надо обговаривать на берегу как с сотрудниками, так и с менеджментом. Иначе возможна ситуация, когда мы начинаем проект, говорим людям, мол, ну что-нибудь заплатим, а потом окажется, что или денег нет, или все думали, что «заплатим» – это раз в 10 больше, и это катастрофа.
  4. Привязка размера премии к трудозатратам на проекте – плохая идея. К объему работ в целом можно, а вот к часам – приведет исключительно к манипулированию этими часами и утерей прозрачности в том, кто над какими задачами работает. От себя – насчет плохой идеи о привязке премий к трудозатратам – правда. Грамотный РМ всегда сможет так отразить затраты времени, чтобы получить максимум денег, а вам нужно не денег ему дать, а результат получить все-таки.
  5. Слишком сложные KPI или коэффициенты как для расчета, так и для понимания, отсутствие четких метрик по SMART или в любом другом понятном виде – это очень плохо. Прозрачность теряется, вера в справедливое распределение благ тоже.
  6. Привязка к экономическому эффекту от результата проекта – еще хуже, особенно учитывая то, что влиять на это ни команда, ни руководитель проекта не могут, а заказчик или владелец продукта проекта вообще-то еще и зарплату за это получают.
  7. Для премирования надо понимать технологию, по которой идут работы. В оригинальном докладе был пример с тем, что руководитель проекта, далекий от технологической части, согласовал в качестве результата этапа проекта сдачу не то хозблока не то еще какой-то дополнительной постройки, и несмотря на то, что сама стройка завода блистательно провалилась – премии получили все. От себя – в ИТ есть очень частая ошибка, на мой взгляд, когда действительно большой кусок сделан (например, построены интерфейсы, есть структура БД и т.д.), при этом показать Заказчику нечего (ибо он на ваши интерфейсы даже смотреть не будет), а премии давать надо. Лучше все-таки строить работу так, чтобы премирование как-то линковалось с осязаемыми для Заказчика результатами.

Видео доклада пока нет, но организаторы обещали выложить, съемка шла.

P.S. Очень понравился момент с вопросом из зала, мол, а как же нематериальная мотивация, хотя докладчик еще в начале обозначил, что говорить будет только о денежной стороне вопроса. Ответ был в духе «может, я еще не достиг достаточного уровня дохода, но деньги для меня – базовая мотивация. Слышал, что где-то в продуктовых компаниях бывает по-другому за счет корпоративной культуры, но ни разу не видел». В кои-то веки честно со сцены, а не только высокие слова. От себя – плюсую, корпоративная культура и печеньки с кофе важны или сразу после ВУЗа или при адекватном рыночном уровне заработной платы.

Давайте не теряться - подпишитесь прямо сейчас!

Чтобы получать новые практические материалы раз в неделю на вашу почту. Без спама и рекламы, только опыт и мысли практикующего специалиста по управлению проектами

А также
И не забудьте оставить комментарий :) мне важно ваше мнение!

Оставьте комментарий