Управление проектами.РУ

Управление проектами.РУ
Сообщество тех, кто умеет или хочет научиться
хорошо управлять проектами
07 ноября 2016 Все для начинающего РМа
272 2

Что делать, если спонсор не дает вам принимать решения?

Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, РМЕ, PRIME

Очень здорово получать письма от читателей! Обычно я отвечаю просто по почте, но так как количество писем растет – решила ввести новый тэг “вопрос из зала”. С ним я буду публиковать те посты, в которых содержатся ответы на вопросы, заданные с использованием формы обратной связи, в комментариях или по почте, если посчитаю, что этот ответ может быть интересен широкой аудитории. Важно – если вы отправляете вопрос, но не хотите, чтобы он был опубликован – обязательно укажите это в письме!

Наш сегодняшний вопрос:

Добрый день! Вопрос такой: в гос. учреждении внедряется проектное управление. Куратор проекта все решения принимает сам, ПМу не дает ничего делать и держит его скорее как администратора проекта. Как бы вы поступили в такой ситуации?

У меня очень мало опыта работы с государственными учреждениями, но не думаю, что для данного кейса тип компании или даже тип проекта имеет значение.

По факту мы имеем очень часто возникающую ситуацию – спонсор (он же куратор) проекта не дает РМу возможности руководить проектом, вмешивается в любую мелочь, давит авторитетом, принимает за него решения. Спонсора, как менеджера достаточно высокого уровня, неумение делегировать, конечно, не украшает, но выбора у РМа, к сожалению, нет.

Думаю, такая ситуация случалась в работе у любого руководителя проектов, и ничего уникального в ней нет. У меня точно случалась, не раз и не два. Что же можно сделать?

Вариант 1. Манипулятивный.

Если говорить о действующих, но не очень “белых” методах – то можно постараться перетянуть одеяло на себя (потихоньку), т. е. минимизировать участие спонсора во встречах по проекту, ограничить объем доступной ему информации (никаких деталей!) и приходить к нему с готовым набором своих решений с перечислением их плюсов и минусов, чтобы он выбрал из них то, которое посчитает наиболее правильным.

Таким образом он постепенно учится доверять РМу и понимать, что это не просто “назначенная девочка из ИТ-отдела”, а вполне грамотный специалист. А также он постепенно теряет тот уровень информированности, который необходим ему для принятия оперативных решений, и, возможно, принимает несколько таких решений неверно, во вред проекту. В итоге оперативное руководство остается за РМом, стратегическое – за ним. И все довольны.

Если легко и просто лишить спонсора ненужной ему информации не выходит – то имеет смысл загрузить его оперативным управлением и этой информацией настолько, чтобы у него не было времени на другую свою работу. Рано или поздно (скорее, рано) он все равно перестанет с этим объемом справляться, и процесс повернется вспять.

Вариант 2. Честный.

Если манипулировать людьми РМ не умет, не хочет или корпоративная культура этого не допускает – то остается только разговоры разговаривать, но сначала нужно понять, является ли спонсор его руководителем или нет.

Что бы делала я:

  • Если бы это был мой руководитель – я бы поговорила с ним, спросила, как он видит роль РМа в этом проекте и зачем я ему тут нужна. И дальше действовала в зависимости от ответа. Если “писать бумажки и собирать встречи” – то я бы пошла искать новую работу, если бы для меня было важно расти как РМ в этой компании. Или успокоилась и писала бумажки, если текущая работа имела бы для меня какие-то неоспоримые преимущества перед профессиональным ростом (например, у меня трое детей и ипотека, а тут платят очень много). Если спонсор все-таки ожидает, что я буду выполнять роль РМа – я бы на конкретных примерах постаралась показать, что мне нужна бОльшая зона ответственности и больше самостоятельности в принятии решений, чтобы я могла расти профессионально и оправдывать его ожидания.
  • Если спонсор мне не начальник (т. е. я работаю в матрице) – то можно сначала поговорить, а если толку не будет – то ныть и эскалировать своему руководителю, требовать разделения полномочий на управляющем комитете, который как раз и призван разрешать бизнес-конфликты и выдавать полномочия.
  • Особый случай – если Спонсор на стороне Заказчика, а я – на стороне Исполнителя, но тут сделать ничего нельзя, время эскалировать на руководство и решать, что делать дальше – слепо выполнять волю спонсора под его ответственность или останавливать проект.

Учитывая то, что в вопросе от читателя в организации идет не просто абстрактный проект, а именно внедрение проектного управления – очень удобно построить разговор именно от этого, мол, мы внедряем проектное управление, а его основа основ – это наделение РМа необходимыми для работы полномочиями… И так далее.

Подготовительная работа

Какой бы метод не был выбран, оглядываясь назад, я бы сейчас  в подобной ситуации, перед тем, как начать действовать, в первую очередь попыталась бы проанализировать, что именно мне не нравится в сложившейся ситуации. Может, дело совсем не в том, что меня ограничивают в принятии решений?

Например:

  1. Мне лично неприятен этот человек, и все? Меня раздражают его попытки покомандовать, особенно если он не является моим руководителем?
  2. Он принимает некомпетентные решения, которые вредят проекту, а это проект важен для моей карьеры и моего будущего в этой компании?
  3. Проект имиджевый, в компании все о нем знают, и вы хотите, чтобы лавры за работу по нему достались вам, а не спонсору?
  4. Вы здесь, чтобы расти профессионально, а в роли администратора это невозможно?
  5. Вы боитесь, что потом, в случае провала, вину за него свалят на вас, как на формального руководителя проекта, хотя решения принимали не вы?
  6. И т.д.

В зависимости от ответа на этот вопрос я бы уже начала строить стратегию дальнейшей работы. Например, если дело только в личной неприязни – возможно, самое время успокоиться, выдохнуть и вспомнить, что вы на работе?

Во вторую очередь я бы задумалась – что именно движет спонсором, и почему он так себя ведет? Потом попробовала бы свои догадки подтвердить и, если они правильные – действовала бы в соответствии с ними.

Навскидку, какие могут быть варианты?

  1. Спонсору нужен нормальный РМ, он не хочет сам ничего за вас решать, но считает, что вы с этой ролью не справляетесь, и поэтому “подруливает” проектом сам? Поможет как минимум откровенно поговорить, рассказать, что проект для вас важен, что вы делаете и будете делать все возможное, и что вам нужно больше свободы в принятии решений, чтобы а) разгрузить спонсора б) расти самому. Можно предложить первое время согласовывать с ним все свои решения, чтобы у него оставалась точка контроля. Если вы адекватный профессионал – спонсор это со временем увидит и вмешивать в работу “в поле” перестанет.
  2. Спонсор делает это из каких-то личных амбиций, не имеющих отношений к разумному, доброму, вечному? Например, привлекает повышенное внимание к своей персоне, т. к. проектом интересуется генеральный директор, и человек хочет перед ним выслужиться? Если ситуация в целом вас устраивает – поможет договориться о разделении полномочий. Пусть спонсор ходит на встречи с генеральным директором, вы ему всю информацию перед встречами будете передавать. И он доволен, что не нужно делать лишней работы, и к вам вернулись ваши полномочия.
  3. Спонсор просто не умеет делегировать задачи (тогда, скорее всего, он сравнительно недавно на своей должности)? См. п.1.
  4. И т.д.

Надеюсь, я ответила на вопрос. Однако это частное мнение одного человека, поэтому я буду очень рада, если читатели предложат в комментариях свои варианты нашему коллеге.

Напомню, что задать вопрос или предложить тему для поста можно через форму обратной связи или в комментариях.

комментарии

Добавить комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Sorry that something went wrong, repeat again!

2комментария

сначала новые
по рейтингу сначала новые по хронологии
1
Андрей Полежаев

У меня был такой случай, когда руководитель не давал принимать решения в проекте. При этом сам принимал странные, на мой взгляд, решения или вообще ничего не предпринимал. Открытого разговора о причинах своих действий он не хотел. Мне было понятно, что проект заваливается на глазах и перспектив у меня в этой компании никаких, пришлось сменить работодателя

Автор2
Юлия Бажанова

К сожалению, это тоже один из вариантов развития событий, и иногда – не самый плохой.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: